故障模式影响评估方法实施细则

1目的

分析设备故障模式及其影响,对设备检修策略进行优化,实现对设备的预控管理。

2适用范围

本细则适用于港电公司范围内设备风险管理。

3引用文件与关联文件

3.1?引用文件

无

3.2?关联文件

3.2.1生产安全与健康管理子系统(GHFD-03)

3.2.2运行管理子系统(GHFD-04)

3.2.3检修管理子系统(GHFD-05)

3.2.4危险物品管理子系统(GHFD-06)

3.2.5环境保护管理子系统(GHFD-07)

3.2.6符合法律法规及行业标准管理子系统(GHFD-08)

3.2.7变更管理子系统(GHFD-09)

3.2.8外界服务管理子系统(GHFD-10)

3.2.9紧急应变与关注公众管理子系统(GHFD-11)

3.2.10生产工程项目管理子系统(GHFD-12)

4术语定义和缩略语

4.1风险等级:风险等级分为重大、较大、一般,共三级。

4.2重大风险等级:指危及机组安全稳定运行,可能对电网造成较大冲击、可能造成机组强迫停运、可能造成人身事故、可能造成严重经济损失的设备风险。

4.3较大风险等级:指可能影响机组出力、或造成主要辅机/主要辅助系统强迫停运、可能造成严重经济损失的设备风险。

4.4一般风险等级:指影响设备正常运行、对人身安全有一定影响的设备风险。

5执行程序及管理要求

5.1评估程序

5.1.1确定故障模式评估小组成员

5.1.2设备风险评估以专业为单位,专业内按照系统进行划分。

5.1.3对划分后的系统进行需评估设备的选定。

5.1.4对选定设备按照组件进行划分,组件的划分原则以不具备独立功能为止,可由评估专业组讨论后确定。

5.1.5对组件的故障模式进行描述。

5.1.6对组件特定模式故障发生的频率与故障影响进行评价。据此判定此种故障模式的安健环综合风险等级。

5.1.7对组件的日常检查方法、周期检修方法、故障后的处理方法进行明确。此环节应考虑设备运行状态检查、设备运行参数监视、技术监督指标、润滑周期、定修周期、备品备件、检修工艺等因素。

5.1.8对实施检修策略后的设备组件故障风险等级进行再评价。

5.2建立设备故障数据库,对设备投运后发生的所有故障进行记录。记录内容应包括:故障时间、故障表现、故障原因、处理方法等相关内容。

5.3评估管理

5.3.1安全技术部各专业主管组织检修人员开展设备故障模式与影响评估。

5.3.2根据评估结果对设备日常检查、定期维护与检修工作标准进行完善。。

5.3.3出现设备故障后或发现设备劣化趋势时,应对故障设备的评估进行检讨,予以适当修正。

5.3.4?评估文件要履行审批程序。

5.3.4.1部门(专业)审批流程:

检修部门:副组长(班长)负责编制、组长(点检或专工)负责审核、部门经理(点检长)批准

5.3.4.2公司审批流程:生产技术部各专业主管负责汇总初审,生产技术部经理、副经理负责审核,检修副总工程师批准。

5.3.5批准后的评估文件可按照专业划分下发至各部门执行。

5.3.6评估文件应抄送安健环部风险管理主管,风险管理主管对其中各项工作标准的执行情况进行监督。

5.3.7各专业根据每月设备故障情况,对风险评估结果进行修正,每年3月份对评估结果进行总的修编,并进行审批。

5.4?风险等级

5.4.1?按照GHFD-02-01《风险评估管理制度》的要求,风险等级分为重大、较大、一般、低,共四级。

5.4.2?重大风险等级指危及机组安全稳定运行,可能造成机组强迫停运、可能造成重大人身事故、可能造成严重经济损失的设备风险。

5.4.3?较大风险等级指可能影响机组出力、或造成主要辅机/主要辅助系统强迫停运、可能造成较严重后果的设备风险。

5.4.4?一般风险等级指影响设备正常运行、对人身安全有一定影响的设备风险。

5.4.5低等级风险指对设备正常运行无影响的设备风险。

6?职责

6.1?细则负责人

由安全技术部经理担任。负责收集细则执行中的信息及反馈意见,不断完善细则。对各部门细则执行情况进行监督,掌握风险管控的总体状况。

6.2?细则执行人

由安全技术部安全主管担任。负责公司设备故障模式与影响评估管理,负责设备检修优化,负责组织修定生产定期工作标准。

6.3?公司领导

负责本公司风险评估的全面管理。负责对风险管控提供人、财、物等资源支持。负责本公司风险管理工作情况进行评审。负责批准公司年度风险管控计划。

6.4?公司各检修部门生产技术管理人员

积极参与设备故障模式与影响评估。对管辖设备的运行经历进行记录,建立设备状态数据库。负责维护定期工作标准,并检查管辖范围内工作标准执行情况。对发现的设备故障进行原因分析,对评估文件进行更新。

6.5?现场监察主管

对公司设备故障模式与影响评估工作进行方法指导,对评估结果统一纳入风险管理工作中。对检修策略实施情况评估效果及检修策略实施情况进行监督,每季度的最后一个月将检查出现的问题向细则负责人反馈。

6.6安全技术部专业主管、发电生产专业主管

负责对本专业故障模式评估工作的指导、监督和考核,并每月要对评估结果执行情况进行跟踪,在月度例会上进行反馈。

6.7员工

积极参与风险评估,认真执行定期工作标准,对设备故障进行及时报告,并参与原因分析。

7?检查与评价

7.1?每月根据设备故障情况,及时对评估文件进行修正与更新。

7.2?每年8月安全技术部主管应组织对评估文件中的定期工作标准进行检查。

7.3?安全主管应每季度对该细则执行情况进行检查。

7.4?对重复出现的设备故障应由生产技术部专业主管组织重新进行评估,并根据故障原因分析追究相关管理责任。

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篇2:万科物业培训评估方法

万科物业培训评估的方法

(一).回任工作后的评定方法

结训后一段时期,通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月,以书面调查或实地访问的方式,调查受训后在工作上的获益情形。实地观察受训职工的工作实况,评定培训的成效。如通过实地观察发现,受训后的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚、良好的工作态度、高度的责任心等,则可认定培训已产生效果。

调查或访问受训员工的主管或下属,根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后,以书面调查或实地访问的方式,了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法,如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见,均为评定培训成效的重要资料。

分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步,缺勤和请假次数减少,受奖次数增加,则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。

根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。

根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后,职工解决了培训计划中预期需要解决的问题,或达到了培训计划所规定的要求,则说明培训已产生了效果。

(二)培训结业时的评定方法

1、应用学识技能的测验评定培训成效。参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式,先后做两次,把两次测验进行比较。

2、应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工,在开训和结训时,用同样的方式调查职工对工作的态度。

3、调查职工关于培训的改进建议。在结训时把培训调查表发给受训职工,征求他们对培训的意见,如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见,则表示职工对培训已获得应有的重视,并具有更深的认识,可断定培训已有成效。

4、记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间,约定若干人员为观察员,平心静气地观察培训的开展情况及受训人员平时对培训工作的反应,在结训时提出观察报告。

5、根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。

6、根据受训人结训成绩评定培训成效。

以上评估方法彼此都不是独立的,具体操作时可把几种方法同时结合使用效果更佳。

篇3:路基土石方比例评估变更方法规程

路基土石方比例评估变更方法

在实际的公路工程设计中,一般路基土石方比例评估主要有:

一、路基土石比例没经钻探,只是设计单位人员目测评估,主观因素较大;

二、经初步钻探评估,评估根据钻探深度、密度情况而定,比较客观。

当然公路路基土石方比例在施工过程中,可根据合同包干或变动。以下是某工程土石方比例处理的一例,大家说说各地在处理土石方比例的方法。

某工地:

招标文件中补充技术规范第203节挖方路基的计量的条款(1)规定:路基土石方开挖数量包括边沟、排水沟、截水沟及挖方段路槽数量,应以监理工程师校核批准的横断面线、设计或经批准的变更设计开挖断面和设计提供的土石方比例为基础,按路线中线长度乘以监理工程师核准的横断面面积进行计算,以立方米计量。在工程施工期间,无论现场实际土石方比例是否发生变化,均按设计提供的土石方比例进行计算,不予调整。

由于在施工图设计阶段,业主未进行地质钻探,该公路挖方路段的土石方成份,由设计单位勘测人员现场目测判断评定,评定数据与现场实际成份存在误差的可能,给双方造成施工费用上的风险。为降低风险,确保工程顺利实施,根据交通部交公路发[2003]94号《公路工程国内招标文件范本》(2003年版)中技术规范的有关规定,参照其他公路的惯例,对该条款进行修正,具体为:路基土石方开挖数量包括边沟、排水沟、截水沟及挖方段路槽数量,应以监理工程师校核批准的横断面地面线和土石分界的补充测量为基础,按路线中线长度乘以监理工程师核准的横断面面积进行计算,以立方米计量。在工程施工期间,若某一断面或某一路段的现场实际土石方比例与设计文件提供的土石方比例发生变化,且变化幅度超过设计文件提供的土石比例的10%,则对该断面或该路段的土石方比例进行现场实测评定,实测评定由业主、设计、监理、施工四方人员进行,按加权平均法计算土石方比例,评定后的土石比例作为计量和支付及竣工决算的依据。

篇4:常用岗位评估方法规范

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏(HayGroup)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。

1.岗位参照法

岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是:

①成立岗位评估小组;

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;

③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可;

④将②、③选出的岗位定为标准岗位;

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;

⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整;

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3.岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为:

①成立岗位评估小组;

②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件;

③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位;

④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表;

⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表;

⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资。

5.因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点(分),以建立评价标准。之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐。

北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果。

6.海氏(HayGroup)三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示:

为什么用这三个要素来评估一个

岗位是科学的呢?该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示:

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值),经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型:

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100%。

举一个简单的例子:比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍。

7.美世(Mercer)国际职位评估法

职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司――美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团,CorporateResourcesGroup)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具――国际职位评估系统(IPE,InternationalPositionEvaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指:影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个――影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素――沟通和创新。

在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型(制造型,装配型,销售型还是配送型),来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。