石油公司法务管理程序
法务管理
第一条法律事务管控涉及经营决策和重大经济活动的法律咨询论证、规章制度管理、合同审核与管理、诉讼和非诉讼案件处理、知识产权保护与管理、工商登记管理、法制宣传教育等涉及法律风险防范与控制方面的服务和管理工作。
第二条公司法务管理的重点包括总法律顾问制度建设、法律风险的防范和控制、法律纠纷的处理、合同的审核管理以及法律信息系统的建设等方面。针对不同性质与控制类型的所属单位,公司授予不同的权限。
第三条公司实行总法律顾问制度。总法律顾问全面负责公司的法律事务工作。公司企业管理部(法律事务部)按照集团公司要求,制定专门指导意见,在公司所属单位中逐步推行总法律顾问制度。
公司法律事务部是公司法律事务工作的职能部门,与企业管理部合署办公,向公司总法律顾问汇报工作。公司所属的具备条件的企业应设置法律机构,具备条件的应设置法律事务的工作岗位,可配备具有企业法律顾问职业资格的专职法务人员具体负责本企业的法律事务,全面负责或参与处理本单位业务中的法律问题。
公司及所属单位的法律事务由法律事务部门统一管理。
第四条重大事项法律论证
公司建立和推行总法律顾问参与经营决策的法律意见书制度。
(一)公司企业管理部(法律事务部)是法律意见书出具的管理和协调部门,负责公司范围内法律意见书的出具、审查和备案工作。所属单位法律事务管理部门是法律意见书的分级管理单位,负责该单位内法律意见书的管理协调工作,并履行向公司企业管理部(法律事务部)报告工作的义务。
(二)产品经销公司的重大事项法律论证由业务部门提出申请,企业管理部(法律事务部)出具法律意见书,主管领导、总法律顾问、总经理依次审核审批。
所属全资公司企业的重大事项必须由公司法律事务部门出具法律意见书,按照管理权限逐级呈产品经销公司主管领导、总法律顾问、总经理审批。控参股公司由本公司自行实施,产品经销公司通过外派董监事对重大事项提出法律意见,并在本公司相关会议表达意见。
第五条法律纠纷处理
(一)纠纷案件处理权限:公司企业管理部(法律事务部)负责管理以公司为当事人的纠纷案件、需要公司协调处理的案件,以及所属全资、控股公司重大纠纷案件。
以所属单位本企业为当事人的纠纷案件。所属单位发生重大纠纷案件时,应上报公司企业管理部(法律事务部)处理。产品经销公司可根据需要,授权其所属单位处理部分重大法律纠纷案件。以公司为当事人的纠纷案件,需报公司企业管理部(法律事务部)审批或经集团公司授权后公司直接处理。
(二)纠纷案件的上报:公司监管的全资、绝对控股单位由其法律事务部门负责向公司企业管理部(法律事务部)申报;相对控股及参股单位由各单位外派董事申报。
(三)纠纷案件的备案:所属单位发生除重大纠纷案件之外的其他各类纠纷案件,应当向公司企业管理部(法律事务部)进行备案。
(四)纠纷案件的报告:公司每年应在年初、年中两次向集团公司书面报告本单位纠纷案件工作综合情况。公司所属全资和绝对控股公司每年应在年初、年中两次向公司企业管理部(法律事务部)书面报告本单位纠纷案件工作综合情况,相对控股和参股公司的纠纷案件报告由各单位外派董事上报公司企业管理部(法律事务部)。
第六条外聘法律中介机构与法律顾问管理
产品经销公司及所属单位根据需要,可以聘请资深律师担任常年法律顾问,处理法律事务。产品经销公司应从集团公司法律服务中介机构备选库中选聘法律中介机构与法律顾问,报集团公司审批后聘用。
所属全资及绝对控股公司应参考集团公司《法律服务中介机构备选库名单》中的法律服务中介机构,聘请律师担任常年法律顾问,且需报公司企业管理部(法律事务部)审批后聘用。
产品经销公司及所属单位每年对外聘法律服务中介机构及律师进行评价考核,并报备集团公司。
第七条合同管理
(一)公司建立“统一管理、分级授权、归口审查、各负其责”的合同管理体制。
统一管理,即公司制定统一的合同管理实施细则,所属各单位制定相应的合同管理办法;合同审查审批和合同印章管理统一由各级合同主管部门负责。
分级授权,即按合同的性质、种类和标的额大小划分公司与所属各单位之间的合同管理权限,对合同实行分级负责、授权管理。
归口审查,即对合同内容,由各级合同主管部门归口综合审查,相关专业部门联合会审。合同主管部门负责法律审查,相关专业部门负责专业技术和经济商务审查。
各负其责,即合同承办单位(部门)全面负责合同的订立、履行,对合同商务风险负责;合同主管部门对合同法律风险负责;相关专业部门对合同相关专业、技术风险负责。
(二)合同管理权限划分
1.公司在集团公司授权营业登记的经营范围内,管理、签订集团公司《合同管理暂行办法》第十三条规定之外各类合同。
2.公司机关及所属各单位不得签订对外担保合同。
3.公司及所属各单位的内部职能部门不得以部门名义对外签订合同。
4.公司管理的合同由公司行政主要负责人签署,50万以下的日常采购类合同根据《合同管理办法》授权,由分管领导签署。
5.公司行政主要负责人可向分管领导授权,在授权范围内由被授权人代为签署合同,不得转授权。(三)订立合同应使用集团公司或公司制定的标准合同文本,尚未制定标准合同文本的,可使用国家标准合同文本,若标准文本尚未制定时,所使用的合同文本应符合相关法律、法规的要求。
(四)公司推广合同信息化管理,严禁线下合同。所属单位须按照公司统一要求进行操作,严格按照职责分工和权限设置,按工作时限和要求,准确、规范、及时的完成网上合同申报、审查审批、信息录入及系统维护等工作。
(五)所属单位应向公司企业管理部(法律事务部)书面报告本单位合同管理半年、全年综合情况,每月按统一格式向公司企业管理部(法律事务部)上报合同业务报表。
(六)公司及所属各单位对外签订合同必须使用合同专用章,不得使用行政印章或其它印章代替。
制度大全-www.qiqUha.com.com篇2:石油公司审计管理程序
石油公司审计管理
第一条审计管理原则
公司内部审计部门应坚持全面审计、突出重点、挖掘增效、堵漏防弊的工作方针,坚持审计、帮助、促进相结合的原则,规范审计行为,防范审计风险。
第二条审计机构及审计人员管理
公司内控审计部负责配合集团公司内控审计部相关工作,负责公司内部审计工作,对所属单位内部审计工作进行指导、监督和评价。所属单位应根据本单位内部审计工作的需要,确定审计机构和审计管理归口部门。
公司内控审计部负责编制公司内部审计规章制度及工作规程;编制本公司年度审计工作计划;组织审计本公司财务收支及其有关的经济活动;监督本公司基建工程和重大技术改造、大修等项目的立项、初步设计及施工图预算审查、招标、竣工验收等,组织审计工程结(决)算;组织审计本公司所管理的领导人员的任期经济责任履行情况;检查和评价所属单位内部控制系统的健全性、合理性和有效性;监督本公司大宗物资采购、产品销售、对外投资等经济活动和重要经济合同等。
公司及下属审计部门和审计人员实行双重管理接受集团公司和产品经销公司管理,即公司审计人员既要服从本级管理,又要在业务工作上服从集团公司内控审计部的统一调度和安排。公司所属单位审计部门在本单位主要负责人和上级审计部门的领导下,依法独立履行内部审计职责,对本单位主要负责人和上级审计部门负责并报告工作。
公司所属单位审计工作由公司全面负责。在公司对所属单位展开各项审计时,所属单位必须予以充分配合,提供真实而完整的资料。
第三条公司对审计业务的管理主要通过对财务收支审计、基本建设项目审计、企业领导人员经济责任审计、专项审计和审计中介机构的管理来实现。
第四条财务收支审计管理
财务收支审计,主要是通过查阅会计凭证、账簿和报表等资料,对企业资产、负债、使用者权益、收入、成本费用以及被审计事项相关的经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督,促进企业加强会计核算,提高财务管理水平。
财务收支审计,原则上按照企业隶属关系下审一级组织实施。产品经销公司的财务收支审计由公司内控审计部组织实施。所属全资的财务收支审计由公司内控审计部组织实施,全资公司协助配合;所属控股公司的财务收支审计,由公司内控审计部组织实施,或股东各方约定实施;参股公司的财务收支审计由控股方审计后,将审计报告上报公司内控审计部备案。
第五条基本建设项目审计管理
基建工程项目审计,按照项目管理权限组织实施,“限上项目”由公司内控审计部进行初审,报集团公司内控审计部组织审计。
产品经销公司及全资公司的基建工程审计,由公司内控审计部组织实施,“限下项目”单项工程结算金额在200万元以上的基建工程审计,经产品经销公司造价管理部门初审,内控审计部审计,委托社会中介机构进行复审;“限下项目”单项工程结算金额在200万元以下的基建工程审计由工程造价管理部门进行初审,报公司审计部门组织审计;控股、参股公司的基建工程审计由本单位组织审计,将审计报告上报公司内控审计部备案,必要时公司内控审计部每年要组织对控股公司抽查。
第六条企业领导人员经济责任审计
依据企业领导人员管理监督需要,企业领导人员离任必须进行经济责任审计;企业领导人经济责任审计遵循“谁管理、谁审计”的原则。对于虽未离任但任职期届满或满两年的,原则上应当进行任中经济责任审计。公司企业领导人员经济责任审计与领导人问责制结合。具体审计实施前,由公司党群工作部提请公司内控审计部,由内控审计部按照审计计划审批流程执行。
第七条专项审计管理
按照下审一级的原则,公司及其所属单位审计部门可对所属单位有关经济活动的特定事项或本级领导交办的事项,对所属单位进行专门的调查活动。按照分级管理的原则,所属单位组织开展的专项审计,其审计结果向本级领导层报告。
产品经销公司的专项审计由集团公司纳入其审计计划,进行组织实施,审计结果报告集团公司领导。
公司内控审计部可对全资公司进行专项审计,审计结果报告产品经销公司领导;控参股公司的专项审计由本单位自行组织实施。
第八条外部审计机构聘请
公司与所属单位各项内审业务可聘请外部审计中介机构实施。产品经销公司和全资公司在聘请外部审计中介机构时应在集团公司入围单位中选择,如有例外情况确需从备选库外选聘审计中介机构的,必须报集团公司审批;控参股公司自行聘请外部审计中介机构。
公司与所属单位应每年对审计中介机构进行考评,考评结果决定审计中介机构后续聘用情况。
第九条管理审计
管理审计是审计事业发展的必然结果,是审计人员对被审计单位经济畏租行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。
集团公司组织开展对产品经销公司的管理审计,公司内控审计部组织开展对全资公司的管理审计。控参股公司的管理审计自行组织实施。
第十条公司下属各单位下列工作事项应当报公司内控审计部备案:
(一)内部审计有关制度及办法;
(二)年度审计工作计划及工作总结;
(三)财务收支审计、经济责任审计、管理审计、专项审计报告;
(四)企业内部审计工作中发现的重大违法违纪问题、重大资产损失情况、重大经济案件及重大经营风险等专项报告;
(五)其他有关资料。
篇3:石油公司信息管理程序
信息管理
第一百八十三条重要信息控制
公司对所属单位重要信息控制途径主要包括:定期信息报告制度、不定期信息报告制度、经营例会制度与重大突发事件报告制度等。
定期信息报告是指通过日报、周报、月报、季度报告、半年报告、年度报告等形式向公司报告所属单位在某一时间段内经营业务变化状况的周期性信息,包括:年度工作计划和工作总结、财务报表与报告、生产经营统计报表、营销报表、人力资源报表等。
不定期信息报告是指所属单位通过快报、专项报告等形式文件,向公司汇报所属单位的动态经营业务变化状况信息,包括:组织结构及管理体系调整、重大资金支出等报告。
经营例会是指通过企业内相关人员定期、不定期召开会议,将业务管理系统关键环节的决策机制常态化与会议化,以达到公司与所属单位信息共享,包括:总经理办公会、工作会议、专题会议、研讨会、月结会、周例会等。
所属单位需报告的突发事件包括:重大安全环保事故、影响各所属单位安全生产的潜在冲突因素和处理预案、重大群体性事件、重大财产损失、重大影响公司形象事件、突发风险性事件、突发性公关危机、其他影响重大及紧急的事件等。
第一百八十四条信息化建设
(一)公司信息化建设的总体思路是:通过现代信息技术的应用,促进公司内部运营实时管理水平和标准化水平,促进公司内部管理效率提升,增强公司核心竞争力。
(二)信息化建设的基本原则:一是"统一规划、统一标准,分步实施、分级保障";二是数据集中管理、减少成本费用;三是需求决定规模,软件决定硬件。
(三)集团公司负责符合整体发展需要的信息化规划和信息化制度建设;公司信息管理部必须在集团信息化规划和制度的框架下,进一步分解和细化符合本级企业发展现状和发展特点的信息化规划和信息化建设计划,报集团公司审批。
(四)产品经销公司及所属单位负责实施信息化规划相关内容。为保障集团内部信息接口的一致性,产品经销公司的信息化建设规划、信息化建设计划由公司信息管理部制定后,报集团审批。全资公司的信息化建设规划、信息化建设计划、信息化项目立项、信息化系统和信息化设备购置必须上报公司信息管理部审核后经集团公司审批后实施,在信息系统项目重大节点上,产品经销公司给予一定的支持。下属控参股公司的信息化项目由各公司自行组织建设或实施。
(五)信息系统建设完成后的系统维护,遵循"谁建设、谁维护"的原则。
篇4:石油公司科技管理程序
石油公司科技管理
第一条公司设立投资规划部负责科技管理的日常工作。
第二条科技规划与计划管理
(一)科技规划和计划编制原则
1.服从、服务于公司整体发展计划;
2.为公司生产经营目标和发展目标的实现提供技术支持及储备;
3.有利于推动技术创新,降低成本、提高效益和增强核心竞争力;
4.坚持“有所为、有所不为”,突出重点、合理配置资源;
5.按应用基础研究、技术开发、产业化技术三个层次安排。
(二)科技规划权限划分
公司投资规划部根据集团公司的科技规划进行分解,编制公司科技规划,经公司党政联席会审定后,报集团公司备案。全资公司科技规划经本单位决策会议审定后,报公司投资规划部备案。控参股公司科技规划提交本单位决策会议审定。
(三)科技项目年度投资计划权限划分
全资公司提交本单位科技项目年度投资计划至公司投资规划部,投资规划部汇总、平衡、编制公司科技项目年度投资计划,提交集团公司科技部组织相关专家评审,纳入集团公司整体科技项目年度投资计划,经集团公司审批后下达实施。
控参股公司科技项目年度投资计划提交本单位决策会议审定后自行组织实施。
第三条科技项目管理
公司科技项目分为集团级、公司级和所属单位级三级进行管理,具体分级根据项目来源和重要性提交公司相关领导或决策会议最终确定。
(一)科技项目立项
科技项目立项包括申报、评审及批准三个程序。
集团级科技项目,经集团公司批准立项研究后,列入公司科技计划。
公司级科技项目立项经公司投资规划部审核、党政联席会审定,提交集团公司审批后列入公司科技计划。
全资公司级科技项目立项经本单位内部决策会议审定后,提交公司投资规划部审核、党政联席会审定,报集团公司审批后纳入本单位科技计划。
控参股公司级科技项目立项经本单位内部决策会议审定后,列入本单位科技计划。
(二)科技项目过程控制
根据科技项目的级别,采取不同程度的控制。
集团级科技项目由集团公司科技部组织管理,项目承担单位须每月(季)向公司投资规划部上报项目月(季)度进展,半年和年终向投资规划部进行项目总结汇报,投资规划部不定期对项目进行抽查。公司投资规划部向集团公司科技部汇报相关情况。
公司级科技项目由公司投资规划部组织管理,项目承担单位须每月(季)向公司投资规划部上报项目月(季)度进展,半年和年终向投资规划部进行项目总结汇报,投资规划部不定期对项目进行抽查。
所属单位级科技项目由所属单位自行管理或委托管控,日常管理过程一般由承担单位负责。
(三)科技项目验收
集团级科技项目由集团公司科技部组织验收,公司级项目由公司投资规划部组织验收,所属单位级由所属单位自行组织验收。验收完成后由各级科技管理部门形成评价验收意见准备成果登记、申报。
第四条科技协作单位引进
为确保科研计划的按期完成,科技协作单位的引进应采取邀请招标和议标的方式,按照招标管理相关规定执行,如遇特殊情况也可采取商务洽谈方式进行,但需经上级科技管理部门审查。
集团级科技项目需要外协时,项目承担单位提出申请依次报公司、集团公司批准;公司级科技项目需要外协时,由项目承担单位提出申请报公司投资规划部审核、党政联席会审定。所属单位级科技项目需要外协时,经本单位决策会议审定后实施。
第五条科技成果管理
科技成果管理包括科技成果的评价、登记与推广等事宜。
集团级科技成果由集团公司科技部对项目承担单位的申请及相关材料进行审查,由集团公司颁发《科技成果验收证书》。
公司级科技成果的评价由公司投资规划部对项目承担单位的申请及相关材料进行审查,经公司总经理办公会同意后颁发《科技成果验收证书》。
所属单位级科技成果的评价由所属单位进行审查,颁发本单位《科技成果验收证书》。
科技成果在验收评价通过后一个月内办理登记手续,由公司投资规划部负责登记、上报,登记后公示无异议的由集团公司颁发《陕西延长石油(集团)有限责任公司科技成果登记证书》。
公司对科技成果的推广进行分级管理。集团级与公司级科技成果的推广立项由集团公司负责审批,所属单位级科技成果的推广立项由所属单位审定,报公司审批后报集团公司备案;重点科技成果的推广实施由集团公司跟踪管理,其他科技成果的推广实施由公司及所属各单位自行管理。集团级新技术推广项目,由集团公司科技部组织验收;公司级和所属单位级新技术推广项目,由公司投资规划部组织验收,报集团公司备案。
第六条科技经费管理
公司及全资公司科技经费纳入本单位年度科技经费计划,经公司投资规划部审核、党政联席会审定,提交集团公司审批后执行。月度科技经费使用由公司及全资公司每月向集团公司上报次月费用计划,经集团公司审批后按投资费用计划统一下达。控参股公司科技经费自筹。
篇5:石油公司资本运营管理程序
石油公司资本运营管理
第一条管理机构
公司企业管理部(法律事务部)是资本运营管理的归口管理部门,相关部门给予支持与配合。
企业管理部(法律事务部)负责审核所属单位提交的兼并收购、企业上市、股票的增发与回购、配股及其他权益性投融资事务的管理;负责审核所属单位内部资产与产权的整合、改制与破产注销等事宜。财务资产部负责公司及所属单位债务性融资管理,包括银行贷款、所属单位发行企业债券、融资租赁等事务的管理,并负责资本运营项目中相关财务、资产评估工作。
资本运营工作原则上由集团公司统一管理,未经集团公司批准,下属单位不得开展资本运营工作。
第二条权益性融资管理
权益性融资管理主要指对企业上市、增发股票及引进战略投资者等事宜的管理。
以集团公司名义实施的权益性融资,由集团公司资本运营部或国际合作部提出方案,报集团公司相关决策会议审批后,由集团公司资本运营部或国际合作部组织实施;以所属全资公司、控股公司名义实施的权益性融资,由本单位提出融资方案,报公司企业管理部(法律事务部)审核、公司党政联席会审定,报集团公司审批后组织实施。
对参股公司实施的权益性融资,需在参股公司董事会作出决议前,由集团公司派驻的股权代表将该事项呈报公司董监事管理委员会、党政联席会研究讨论后形成决策意见,上报集团公司审批后,股权代表在董事会会议上表达管理意见。
按国资监管相关管理条例规定须报上级主管单位审批的权益性融资,在实施前由集团公司相关管理部门统一报上级主管单位审批。
第三条对外资本性投资
对外资本性投资管理主要是对集团公司以战略投资者的身份兼并收购、控股、参股其他企业的行为而开展的管理。
集团公司出资的对外资本性投资,由集团公司资本运营部或国际合作部提出方案,报集团公司相关决策会议审批后,由集团公司资本运营部或国际合作部组织实施;以全资公司、控股公司名义出资的对外资本性投资,由本单位提出投资方案,提交公司企业管理部(法律事务部)审核、公司党政联席会审定,报集团公司审批后组织实施。
对于参股公司出资的对外资本性投资,需在参股公司董事会作出决议前,由集团公司派驻的股权代表将该事项呈报公司董监事管理委员会、党政联席会研究讨论后形成决策意见,上报集团公司审批后,由股权代表在董事会会议上表达管理意见。
按国资监管相关管理条例规定须报上级主管单位审批的对外资本性投资,在实施前由集团公司相关管理部门统一报上级主管单位审批。
第四条股权代表及股东行权管理
公司管理的集团公司外派董监事、高级管理人员应在派驻单位相关决策会议前,将拟表决事项上报公司,由公司董监事管理委员会办公室办理或组织预审,并将预审意见上报公司党政联席会批准后,书面告知参会的董事、监事及高级管理人员按其进行表决,决议后,外派董监事、高级管理人员需将决议文件报公司董监事管理委员会办公室备案。
所属单位有以下事项之一的,在形式表决权前,公司董监事管理委员会办公室还应上报集团公司批准:
(一)增加或减少注册资本,合并、分立、解散、清算、申请破产或变更企业组织形式;
(二)年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;
(三)发行可转换债券或股票等融资活动;
(四)发生股权投资或股权处置行为。
第五条投资股权的监控
(一)公司企业管理部(法律事务部)组织收集所属控参股公司的经营信息,定期上报集团公司资本运营部。
(二)公司管理的集团公司外派董监事、高级管理人员须定期向公司做出书面汇报,汇报所在单位经营状况及本人履职情况。
(三)所属控参股公司发送企业改制、重大投融资、重要人事变动等重大事项时,公司管理的集团公司外派董监事、高级管理人员须及时向公司汇报。
第六条股权处置管理
所属单位所有股权处置项目都需先报集团公司审批,经集团公司党政联席会审议、董事会审批,需报上级主管单位核准的还需报上级主管单位审批。
第七条产权整合与企业改制
集团公司所投资企业的产权整合与改制,由集团公司企业管理部提出方案报审批后,集团公司企业管理部组织实施。
所属单位所投资企业的产权整合与改制,由所属单位提出方案,报公司企业管理部(法律事务部)审核、党政联席会审定,报集团公司审批后,由所属单位组织实施。
按国资监管规定须报上级主管单位审批的,由集团公司企业管理部统一报上级主管单位审批。
第八条资本性投资资产评估管理
集团公司出资的对外资本性投资的资产评估,由集团公司财务资产部牵头组织相关部门实施评估,报集团公司相关决策会议审批。
所属控参股公司出资的对外资本性投资的资产评估,由所属单位报公司财务资产部审核、党政联席会审定,报集团公司审批后组织实施。
按省国资委相关规定须报国资委审批的资产评估,集团公司与下属单位评估后须由集团公司统一报省国资委审批。