酒店内部控制流程

酒店内部控制流程

1、客房收入的内部控制流程

客房一般是作为酒店业务收入的支撑或保证而存在的,从服务上来讲,没有客房只能称之为酒楼。虽然餐饮收入也是酒店收入的一大部分,但由于浮动性高,客房控制的基础性地位仍然非常明显。

(1)登记。户入住酒店首先要做的就是对其进行登记,及时、准确的登记主要是基于两点考虑:一方面确认客人的身份,保证入住环境的安全,同时作为公安部门的备查资料,也为追回离店欠款或损失做基本的记录;另一方面则是为了方便将客人在入住期间的各种消费准确的归集到一起,以便核对和客人付款。

(2)预收保证金。在客人入住时预收部分保证金,主要是为了减少欠款的发生以及其他损失的及时赔偿,当前预收保证金的做法比较普遍,一般是预收房租及其他费用的综合保证金,在发生各种消费时在所收费用中扣款,在预收金额消费完时通知客户再交款,或者记账在客户离开时再让其补款。

(3)消费记账。就是指客户在酒店的消费要及时归集到其对应的账户中,以便客户离店结账。在这一环节当中首先要做的是开设账户,对于个人入住只需对客户开设各自的账户即可,一般是以房号为归集点,或者作为归集账号即可;而对于团体客户,则需要区分公私,如果是公务团体,可以开设一个集体账号,但如果是私人团体,如旅游团,由于有些费用是团体负责,但有些费用由个人负担的(如洗衣费),则需在开设了一个团体账户之后再对不同的客户开设对应的私人账户来归集由私人负担的费用。在开设了账户之后要做的工作就是将客户在酒店的各种消费及时的入账,并在电子入账规则之外建立手工入账规则,以备特殊情况使用;另外需要注意的是记账人员要和收银人员职责分离。

(4)结账。在这一环节,其流程可以表示如下:确认是否离店――否(即一般性结算)――是(进入实质性离店结算)――确认客人身份及账号――打印账单――客户确认――付款离店。

2、采购业务内部控制流程

(1)请购。由财务部、餐饮部、客房部、仓储部门、采购部门根据历史消耗数据以及时令性消费导向制定采购计划,并根据实际状况及时调整,在实际执行时主要由物资消耗部门与仓储部门商议提出确切的采购单。

(2)报批。将采购单送至授权评审部,授权评审部在与仓储部门结合了解后确定采购数量,最终批准采购得标的物的种类和数量。

(3)订货。采购部门根据批准的采购单联系供货商,签订订货合同,订货单交送总经理批准,批准后将合同送交财务部门一份以作付款安排,送至仓储部门一份安排存储空间,送至物资需求部门一份以做工作安排,自留一份作为备查资料。如有难以采购物品需与物资需求部门商议决定替代采购物。

(4)付款。财务部门将入库单订货合同核对,安排付款或货款核销。

(5)验收。仓储部门根据订货合同验收货物,随时附监督员一名,并编写入库记单,自留一份以作备查,送交财务部门一份。很多时候,内部控制措施并不是越完善越好,需要考虑的一个重要因素是成本效益原则,应该对内部控制所能带来的效益以及制定和执行内部控制措施所消耗的成本做一个综合的权?来确定最终的内控制度。另外,内部控制主要是针对于日常常见的业务做出的规定,对于较少发生的特殊情况则缺乏约束力,需要通知制订特殊规则或临场应急处理措施来解决。

了解了这些,管理人员才能从本质上把握内部控制,才能够做好管理人。酒店内部控制的内容绝不仅本文所述,本文仅是从几个侧面对酒店内部控制做了一个侧面的论述,并未涉及盘点、内部审核等方面。而且,酒店管理人员应该了解的是内部控制有其固有的局限性,哪怕是最完善的内部控制体系,也有可能由于多个人员的串通而失效,或者由于执行人员的主观或非主观原因导致对指令的误解而失效,也有可能由于环境的变化而导致失效。

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篇2:公司项目经理职责权利工作流程

公司项目经理职责、权利及工作流程

项目经理职责:

1、基本职责就是确保项目目标的实现,领导项目团队准时、优质地完成全部工作。

2、与客户沟通,了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系,即时反馈阶段性的成果,和即时更改客户提出的合理需求。

3、制定项目开发计划文档,量化任务,并合理分配给相应的人员。

4、跟踪项目的进度,协调项目组成员之间的合作。

5、监督产生项目进展各阶段的文档,并与QA即时沟通,保证文档的完整和规范。

6、开发过程中的需求变更,项目经理需要跟客户了解需求,在无法判断新的需求对项目的整理影响程度的情况下,需同项目组成员商量,最后决定是否接收客户的需求,然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下,需产生需求变更文档,更改开发计划,通知QA。

7、项目提交测试后,项目经理需了解测试结果,根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。

8、向上汇报。向上级汇报项目的进展情况,需求变更等所有项目信息。

9、项目完成的时候需要项目总结,产生项目总结文档。

项目经理权利:

1、开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。

2、技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防决策失误,造成重大损失。

3、申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候,可以向上级申请协作。

4、考核成员权。考核项目组成员,视觉和测试组只考核组长。

必备流程:

1.每天下午5:00

篇3:国际酒店总经理日工作流程

国际酒店总经理一天工作流程

7:30-8:00巡视检查工作

“一日之际在于晨”,总经理每天早晨上班后,坚持对饭店的巡视检查工作十分重要。通过巡视工作,可以了解饭店各部门各岗位员工的工作状况,还可以检查各岗位员工是否工作到位、精神饱满。经常接触各部门的员工,可为大家留下对总经理的美好印象,同时在巡视过程中发现的问题为每日的工作晨会提供了素材。

8:00-8:30案头批阅工作

A.案头工作之一是阅读报刊,了解和掌握国内外当天及近期重大新闻和有关信息,为总经理提供一个外界信息思想源。特别是国内外一些旅游市场信息和饭店管理服务方面的信息,这样有助于为总经理决策经理提供思路。

B.另一项案头工作是阅读各类饭店运转管理方面的经营报告,了解饭店的经营运转情况。总经理每天要阅读的报告有:每日营业日报;每日出租率报告;每日水电气的能耗日报;当日抵店客情预报;当日抵店的VIP客情报告;营运质检(大堂、安全、设备状况)报告;一周客情预报;一周VIP客人报告;一周会议计划;一周团队安排计划;一周重大接待活动情况报告。

C.案头工作还包括阅读批署各类工作文件。通知各类文函往来,各部门与总经理及时沟通信息。一些重要的事情和工作,一定要通过书面行文上报、经理签字批署意见后下发执行,这充分体现了饭店运转管理的规范化和程序化。

9:00-9:30每日工作晨会

从某种意见上说,饭店日常运转管理工作,是从晨会开始的。通过晨会的召开,完成各相关部门通报(财务/前厅/销售/工程/保安/其他)→各部门提出部门整体运作协调事宜→总经理做出相应工作指令→部门跟进措施的晨会工作程序。

9:30-11:00

根据每日工作晨会的内容,总经理做相应案头处理工作,及时布置实施。主要内容是前次晨会未尽事宜和当日晨会提交事宜。

11:00-11:30

在做完案头工作后,约见部门主管,处理其部门承办/跟进/协调事宜。

11:30-12:00

巡视饭店对客营运服务系统(会议/前厅/大堂/其他营运区域)这段时间是饭店营运的高峰,住店和非住店客人消费相对集中,此时正是检查饭店各主要营运部门服务质量的契机。

13:00-13:30案头工作

根据中午巡视者视所掌握到的第一手信息资料下达相关工作指令。

13:30-15:00参加部门会议

总经理可选择性地参加会议。总经理参加饭店有关部门会议,通过对各部门互通情况,发现、协调、解决各相关部门协调上的问题与矛盾,总经理当场解决部际协调事宜,但不宜作为会议主持者下达工作指令。部门系统运转会议须形成纪要,备忘在案。

15:00-16:30对外联络工作,拓展业务

饭店总经理,有时还要起到公关宣传及促销的作用。拜访当地政府和有关主管部门,通报饭店经营管理情况,征得各方面的支持和协作。并走访当地业界及企业,与特殊客户增进友谊和感情,宣传饭店产品,取得一定的社会影响。

16:30-17:30

案头工作或在饭店公共消费区域做休闲式作晤谈。这段时间是总经理与饭店行政人员沟通和增进感情交流的最佳时期,以帮助和解决他们思想上、工作上的问题。

17:30-18:30

拜访、约见住店VIP客户。饭店经理经常拜访、约见重要客人,让他们感到有被人重视的感觉,起到了推销、公关的作用。

18:30-20:30

诚邀VIP客人共进晚餐。总经理接待会见客人,当然是有重点、有范围的。礼节性的拜访、会见,如VIP宾客抵、离店时的迎来送往,主动看望VIP客人;促销性的拜访、会见和接待,与海内、外旅行社经理及代理商交谈,就属于这一类;征求意见、改进服务管理工作的拜访会见,如主动征求常住客人和团队陪同意见等。

23:00-24:00饭店夜间巡视

总经理一天的工作日程安排从早晨巡视开始到夜间巡视结束。此时的巡检工作以饭店后台为主,以安全为重。

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篇4:地产项目开发贷款基本流程

房地产项目开发贷款的基本流程

一、开发贷款定义

房地产开发类贷款是指对房地产开发企业发放的,用于房屋建造、土地开发过程中所需的贷款。

二、借款主体

经房地产开发行业主管部门批准设立,在工商行政管理部门登记注册并已取得《企业法人营业执照》的房地产开发企业。

三、贷款条件

1.必须经国家房地产业主管部门批准设立,在工商行政管理机关注册登记,取得企业法人营业执照并通过年检,取得行业主管部门核发的房地产开发企业资质等级证书的房地产开发企业。

2.具有贷款卡,在银行开立基本账户或一般账户。

3.开发项目与其资质等级相符。

4.项目开发手续文件齐全、完整、真实、有效,应取得土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、开(施)工许可证,按规定缴纳土地出让金。

5.项目的实际功能与规划用途相符,能有效满足当地住宅市场的需求,有良好的市场租售前景。

6.项目的工程预算、施工计划符合国家和当地政府的有关规定,工程预算总投资能满足项目完工前由于通货膨胀及不可预见等因素追加预算的需要。

7.贷款用途符合国家有关法规和政策。

8.项目资本金应达到项目预算总投资的35%以上,并须在银行贷款到位之前投入项目建设。

四、贷款所需材料

(一)基本材料

1.法人营业执照(原件及复印件)和建设管理部门核准的资质证明;

2.法人代码证书(原件及复印件);

3.税务登记证(原件及复印件);

4.企业贷款卡;

5.财政部门或会计(审计)事务所核准的前三个年度财务报表和审计报告,成立不足三年的企业提交自成立以来的年度审计报告和近期报表;

6.公司章程(原件及复印件);

7.验资报告(原件及复印件);

8.法定代表人证明、签字样本;

9.企业董事会成员和主要负责人、财务负责人名单和签字样本;

10.若客户为有限责任公司、股份有限公司、合资合作企业或承包经营企业,要求提供董事会或发包人同意的决议或文件(原件);

11.贷款由被委托人办理的需提供企业法定代表人授权委托书(原件);

12.其他所需材料。

(二)贷款项目材料

1.国有土地出让合同;

2.国有土地使用证;

3.中标通知书;

4.付清土地出让金凭证;

5.建设用地规划许可证;

6.建设工程规划许可证;

7.建筑工程施工许可证;

8.建筑总承包合同;

9.项目总投资测算及建筑资金缺口证明;

10.项目可行性报告;

11.其他相关材料。

(三)担保材料

按保证、抵押或质押的不同要求提供材料。

贷款利率

贷款利率按中国人民银行利率浮动有关规定执行。一般上浮15%―30%。

贷款程序

1.借款人申请借款时,应首先填写《借款申请书》,并按贷款人提出的贷款条件和要求提供有关资料。

2.银行受理借款人申请后,应按银行规定程序,指定调查人员调查借款人是否符合贷款条件,对工程项目的可行性和概预算情况进行评估,测定贷款的风险度。提出贷与不贷、贷款额度、期限、利率和担保方式意见。

3.银行审查人员对调查人员提供的调查报告、评估报告及所依据的资料、文件进行审查核实,提出审查意见。在调查、审查的基础上,由银行审批贷款。

商品房开发贷款的审批权限,按照银行颁布的有关中长期贷款授权规定执行。

4.贷款人同意贷款的,应当根据《贷款通则》的规定与借款人签订《借款合同》,并依据有关法律规定,严格审查担保的合法性、有效性和可靠性,并办理有关手续。

五、房地产开发贷款操作流程如下:

递交申请――受理调查――项目评估――核查审批――办理手续――资料归档――贷后管理――收贷撤保

六、房地产开发贷款申请

(一)借款人资格

借款人申请房地产开发贷款,须符合以下基本条件:

1.借款人是经工商行政管理机关(或主管机关)核准登记的企(事)业法人、其他经济组织。

2.有经工商行政管理部门核准登记并办理年检的法人营业执照或有权部门批准设立的证明文件。

3.经营管理制度健全,财务状况良好。

4.信用良好,具有按期偿还贷款本息的能力。

5.有贷款证,并在贷款行开立基本账户或一般账户。

6.有贷款人认可的有效担保。

7.贷款项目已纳入国家或地方建设开发计划,其立项文件合法、完整、真实、有效。

8.借款人已经取得《建设用地规划许可证》、《建筑工程规划许可证》、《国有土地使用权证》、《建设工程开工证》。

9.贷款项目实际用途与项目规划相符,符合当地市场的需求,有规范的可行性研究报告。

10.贷款项目工程预算报告合理真实。

11.贷款人计划投入贷款项目的自有资金不低于银行规定的比例,并能够在使用银行贷款之前投入项目建设。

12.企业信用等级和风险度符合贷款人的要求。

13.贷款人规定的其他条件。

(二)申请贷款资料

开发商应向银行提交公司和贷款项目的相关资料。

1.单位资料

(1)经年检并核准登记的法人营业执照复印件、法人代表人或其授权代理人证明书及签字样本、借款授权书(股份制企业)、贷款证年检证明复印件、贷款证(卡)及复印件;

(2)单位章程、成立批文;

(3)经会计师事务所验审的近三年年报及本期财务报表;

(4)工商管理部门的注册验资报告、开户许可证及有效税务登记证正副本复印件;

(5)法人代码证复印件、年检报告;

(6)房地产企业开发经营资质证书;

(7)借款申请报告;

(8)公司最高权力机构或授权机构同意申请贷款的决议;

(9)若属第三者提供信用担保方式的贷款,保证人

亦须提交前5项资料并报贷款担保承诺书;若属抵押或质押担保方式的贷款,须提交抵押物或质物清单、估价报告、所有权或使用权证书及有处置权人同意抵押或质押的承诺证明;

(10)公司主要领导人简历及工作人员文化结构等清单。

2.项目资料

(1)项目立项批文、可行性研究报告及项目预算报告;

(2)建设用地规划许可证;

(3)建筑工程规划许可证;

(4)土地出让合同及规划红线图、国有土地使用证;

(5)地价款缴交凭证复印件;

(6)施工许可证;

(7)房地产预算许可证;

(8)合作项目需提供合作开发合同或有权部门批准合作开发的批件。

(三)房地产开发贷款的审查与审批

贷款审查是贷款审查部门根据贷款“三性”原则和贷款投向政策,对贷款调查部门提供的资料进行核实,评价贷款风险,复测贷款风险度,提出贷款决策建议,供贷款决策人参考。

A.贷款审查的主要内容

1.审查调查部门提供的数据、资料是否完整。

2.根据国家产业政策、贷款原则审查贷款投向是否符合规定。

3.审查贷款项目是否需要评估,有无评估报告,有否超权限评估,评估报告是否已批准,项目情况是否可行。

4.审查贷款用途是否合法合理,贷款金额能否满足项目的需要,利率是否在规定的上下限范围内,借款人的还款能力,是否有可告的还款来源。

5.审查贷款期限。房地产开发项目贷款最长期限为3年,建筑业短期贷款最长不超过1年。

6.审查担保的合法性、合规性、可靠性。

质押贷款:包括存单、国库券等有价证券质押贷款。

抵押贷款:包括房地产、营运车辆抵押贷款。

俣证贷款:(1)俣证人必须是具有贷借款人清偿债务能力的法人、其他组织或者公民,《担保法》规定国家机关、学校、医院等公益事业单位、无企业法人授权的分支机构不能作保证人;(2)核实保证人保证意见的真实性、合法性,如股份公司要有董事会决议;(3)审查保证人的保证能力。

7.复算贷款风险度、贷款资产风险度。计算公式为:

贷款项目综合风险度=贷款方式风险系数×[企业信用等级系数×(1-Y)+项目风险等级系数×Y]

Y=项目投资总额/(企业净有形资产+项目投资总额)

贷款资产风险度=(正常贷款金额×项目贷款风险度×1.0+逾期贷款金额×项目贷款见仪式×1.3+呆滞贷款金额×项目贷款风险度×1.8+呆账贷款金额×项目贷款风险度×2.5)/贷款总额

8.审查该笔贷款发放后,企业贷款总余额有无超过该企业贷款最高限额,授信额有无超过单个企业贷款占全行贷款总额最高比例10%。

9.按照授权授信管理办法,确定该笔贷款的最终审批人。

贷款审查岗认为调查岗提交的评估报告、调查意见不够详尽,可以提出补充评估调查的内容,退回调查岗补充评估与调查。

贷款审查意见中的主要内容和结论由审查岗人员填入《房地产开发贷款申请审批表》交审查主管复审。经审查岗主管审查同意后,按授权授信审批权限报有权人签批。

B.贷款的审批

房地产开发贷款的审批要根据贷款审批权限及项目评估权限办理。

1.贷款签批人在授权范围内签批贷款,并决定贷款种类、金额、期限、利率、方式。

2.凡是要上报上级行审批的,均要由下级行向上级行审查岗提交本级行信贷审查委员会对贷款项目调查的实审意见,并由行长签署上报。上级行审查岗审查后按审批权限提交信贷审查委员会或有权签批人签批。上级行审查岗的审查内容基本与贷款上报行的审查岗相同。

3.贷款经批准后,由调查部门输贷款发放手续。审查或审批人不同意贷款的,要说明理由,有关资料退还给贷款调查部门,并由贷款调查部门通知企业。

七、贷款的发放

经符合规定的贷款审批人审核批准后,信贷员通知借款人、担保人正式签订贷款合同、保证合同或抵押(质押)合同,并按规定办妥有关公证(见证)、抵押登记、保险等手续。借款人取得贷款之前,应为项目办理有效的建筑工程保险。

以房屋作为抵押品的,有偿清全部贷款本息之前,应逐年按不低于的押金额的投保金额办理房屋意外灾害保险,且投保期至少要长于借款期半年。保险合同中要明确贷款人为保险的第一受益人,保险单正本由贷款行执管。

若属抵押(质押)担保方式,借款人应将抵押物(质物)权属及其有关登记证明文件、保险单等交贷款人收押保管,并由贷款人出具收条给借款人。借款人需使用被贷款人收押的证明文件或资料办理相关的销售手续时,须出具借条,待手续办理完毕即退还贷款人。

若属住房开发项目贷款,有条件的贷款行应在发放项目贷款前,与借款人就该贷款项目销售后的一揽子抵押贷款业务签订《抵押贷款业务合作协议》。

贷款审查部门对贷款合同、有关协议等全部贷款手续中的各种要素、签章等全部贷款手续核实无误后,由信贷员填写贷款划拨凭证,经借款人认定,并逐级审批签发后,交由会计部门,根据茬是度情况及有关约定条款,分期、分批将款项直接转入借款人在贷款银行开立的专户。

篇5:某集团公司流程再造方案

z集团公司流程再造方案

流程管理是组织的运行基础,公司推行规范工作流程已经两年,在流程的制定、完善和细化上也做了大量的工作,积累了不少经验,对提升公司的管理水平也起到一定的促进作用。今年,机构改革、机制完善以来,各子(分)公司实行自负盈亏、自主经营,集团公司的管控模式由操作型管控逐步向战略型管控模式转变,公司的组织结构和部门职能及子公司职能也发生变化,因此集团公司及各子公司的流程也需要规范和重新修订,为了进一步配合公司的规范化管理,建立以职位说明、制度、流程为一体的管理体系,解决公司目前存在责任不清、扯皮、推诿现象,提高内部运行效率,改善部门之间的配合和沟通。

“流程再造”的概念:是对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务、速度、利润等各项重要的绩效标志上取得显着改善。

结合我公司的管理现状,目前我公司的流程管理还处于建立和完善阶段,全面推行流程再造须分部实施,本次流程再造工作主要以规范和细化为主,分几个阶段进行,第一阶段是各子公司、各部门对原有流程的梳理和建立,对因职能转变等因素造成的流程缺失和流程改变进行完善,企划部重点对公司的管理流程进行优化。第二阶段是对公司流程的规范和优化,这也是本次流程改造的重点。第三个阶段是以客户为导向、以管理信息化为基础,逐步建立以制度、流程、作业指引、表格为配套的流程管理体系,实现公司流程的精益化管理。本年度流程再造的重点工作是进行第一、二阶段,具体流程规划方案为:

一、流程改造的出发点:

1、提高工作效率。(有利于节省时间)

2、提升经济效益。(改造后的流程能够增加收入或节约成本)

3、以满足客户需求为最根本出发点。(下道工序即客户)

二、流程的分类:(本次流程优化的重点是关键流程和二级流程)

1)关键流程:明确企业活动的主要功能,能为客户提供产品或服务。

2)二级流程:明确部门或公司间的配合和重要的控制节点。

3)三级流程:明确部门的内部运作。

三、公司流程的规范化管理

1、采用矩阵式流程与普通工作流程相结合的办法。对于关键流程与跨部门的流程采取矩阵式管理模式。

2、对流程格式的规范

1)用椭圆表示指令开始和反馈结束。

2)对存在判断的流程用菱形表示。

3)对工作任务用方框表示。

4)对每个流程进行编号、分类,重点将关键流程和二级流程进行矩阵式改造,明确每个流程的责任单位与责任人。

四、改造步骤:

1、第一个阶段工作是各子(分)公司、部门对现有流程的修订、整理,对缺失流程的建立,完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程,初步汇编公司的管理流程,并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造,为下一步全面推行提供样本。对集团公司的关键流程横向的建立以房地产开发业务流程为主线,按照房地产行业的价值链进行设计,配合管理支持流程及各子公司运作流程。完善公司的价值链体系。纵向的围绕公司的主线流程建立分层次的关键流程、二级流程、三级流程。建立流程汇编框架。

2、第二阶段对集团公司职能部门和子公司的流程进行规范和优化,然后向子公司推行,重点是对公司的关键流程和二级流程进行改造,一个企业内的流程有很多,大致可分为两种类型:一类是线形组织运转的子流程,从单个部门内进行投入,并在这个部门形成产出;一类是跨职能流程,这类流程横跨多个职能部门,没有一个部门能对整个流程负全责。我们所要选择改造的流程应当是第二类跨职能流程。同时,对流程中表述不完整的部分,建立作业指引,对流程的运转进行说明,通过对各子(分)公司、部门的流程改造,完善公司的流程体系。

3、第三个阶段是以公司的管理信息化和办公自动化为基础,逐步对公司汇编的流程进行改造和完善,实现公司的精益化管理,为公司下一步异地运作、管理复制,实行标准化管理提供保障,避免依靠经验式管理所造成的风险。通过系统的流程建立和完善,将公司的战略及目标逐步分解、落实。

五、加强培训:依据分部实施原则,公司以企划部牵头,人文倡导部配合,按各阶段不同要求对参与流程再造的相关人员进行针对性培训,以期达到预期目标。