CB国际酒店管理公司经营模式
国际酒店管理公司的经营模式
当提及一些名字,比如,假日,洲际,雅高,万豪,锦江,如家,Cendent,Hilton,BestWestern,Minotel,LogisdeFrance,Ibis,Fomule1,Moevenpick,NH,EurostarHotusa,SolMelia…让我们跟不同地区不同的人提起,相信他们的反应都会不一样,然而有多少人能肯定他们都是酒店的品牌,是连锁酒店的品牌
国际连锁酒店管理集团在美国市场的占有率高达70%以上,在欧洲市场只占约25%(TravelResearch,2003)。在国际酒店行业中,一些都市中的酒店行业内的竞争都是一些国际知名酒店品牌之间的角逐,而另一些城市的酒店业领导者却又是一些当地品牌的创导者。
中国的酒店业正处于飞速发展的阶段,连锁酒店集团在中国市场中的发展前景无疑成为了时下业内人士的焦点话题。而近年来,酒店集团的本土化创新引起了我们的强烈关注,并值得我们进行进一步的研究和探讨.
国际酒店管理模式介绍:
a)主要国际酒店管理模式的介绍
i)全权委托酒店管理公司管理经营(managementcontract)
?自80年代末期起国际酒店品牌进入中国市场后至今,全权委托世界知名品牌酒店管理公司管理经营中国市场上的高档涉外酒店是我们采用的最普遍的经营方式。如众所周知的洲际,喜来登,希尔顿,等等。。。
?这种酒店经营模式的主要特征是:
酒店管理方不参与投资,原则上拥有酒店管理营运的主动决策权;
酒店投资业主方可通过管理方的专业管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市场,投资风险相对减小,投资回报相对有所保障;
合作基础基于合同条款,管理方和业主方的最终营运目标能否达成一致在每一个具体酒店项目中的最终运行结果不能准确地预测(合作双方都很难准确地预测)
对于酒店管理方,该模式能帮助酒店品牌的市场扩张,能主动掌控品牌质量和经营结果,没有资本投资的需要,管理费及其他收入有所保障并有可预测性
各酒店集团的合同条款各有不同
ii)酒店管理公司管理并参与项目投资或称直接经营(ownership)
?在中国酒店市场也有少数国际品牌与当地酒店房地产发展商或投资者合作共同投资酒店项目。Shangri-la,Starwood等品牌在中国市场都有着不同规模的酒店投资。
?这种酒店经营模式的主要特征是:
酒店管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权,而且参与全部或部分投资;
酒店投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标,合作基础相对稳固,利益相连;
由于该模式需要有大量资金投入,对国际酒店集团来说,其发展速度会受到相对限制。从不同角度分析,其利弊也各有不同。某些酒店管理公司会有战略性地投资在主要市场中的品牌旗舰店,在管理期限和经营主动权上都较其他任何经营模式更有优势。对于业主来说,一旦让管理方参与投资,对酒店品牌的重新选择和房地产再投资都将有一定的局限。
iii)特许经营(franchising)
?在海外市场,特许经营模式在酒店业中得到了很广泛地运用,在中国市场却才刚刚开始。最明显的例子就是我们洲际的假日酒店品牌,假日是全球最大的特许经营酒店品牌。然而在中国我们的假日酒店实施的都是管理公司经营模式。不难看出这跟中国的酒店市场的发展有很大的关联。特许经营的模式不容许酒店集团直接参与酒店的日常营运和管理,而是帮助各个独立酒店通过国际酒店品牌的市场渗透力和广泛的传播能力,减少独立酒店在市场推广以及预订系统的开发方面的投资时间和资金,以及帮助独立酒店迅速建立起专业的酒店内部营运系统,提供专业的培训。
?这种酒店经营模式的主要特征是:
酒店业主支付国际酒店集团特许经营费以换取该品牌的使用权,业主酒店享受该集团一系列的品牌推广服务,如:市场推广,客房预定系统,酒店会员系统,采购系统等等;
酒店业主在签约期间得到酒店集团在酒店服务与营运方面一系列的支持,以保证该酒店达到品牌的服务质量的标准和要求。签约酒店同时也被酒店集团要求严格遵守相关的服务标准和流程;
业主酒店自主经营签约的特许经营酒店,管理公司不往酒店派驻专门的酒店管理人员。
酒店很难考核该酒店品牌所带来的直接经济效应。
iv)加盟经营(voluntaryassociation)
?加盟经营的模式一般用于一些规模较小的经济型独立酒店。在美国和欧洲市场尤为普遍。典型的品牌有:美国的BestWestern,,欧洲的Minotel,LogisdeFrance,EurostarHotusa等等。而作为豪华酒店的美国品牌LeadingHotels也成功地以加盟经营的模式很早的进入了中国市场,吸收了一批独立酒店加盟其网络,这些加盟酒店往往更重视其自身在国际市场中知名度的打造,而不是加盟后的实际经济效应。这些酒店有:广州的白天鹅宾馆,北京的贵宾楼饭店,王府饭店,上海的花园酒店等。而经济型酒店在中国市场近些年才刚开始发展,一些国际知名品牌也尚未来得及在中国市场中扩张。
?这种酒店经营模式的主要特征是:
独立酒店支付酒店集团固定的费用加入该集团的网络系统,如:全球订房网络系统,电子采购系统,区域性市场推广活动和酒店名录等;
对于特别小型的酒店来说,有可能承担不起国际网络参与费;
对于国际酒店集团来说,各个加盟酒店的软硬件水平会参差不齐,很难统一标准。
v)策略联盟(strategicalliance/affiliation)
?策略联盟可以是同行业的竞争对手之间或非同行业的间接竞争对手之间在科技或资源上的一种分享和联营方式用以增强在市场中的竞争力或有效地降低成本。事实上一些国际品牌在不同形式上为酒店提供专业服务或互动项目可以发挥和加强策略联盟酒店在某一领域中的竞争优势。如着名的提供全球网络订房系统服务的UTELL,Vantis(原VIPInternational)就联合世界各地的独立酒店或中小型酒店集团加入其系统,增加这些独立酒店与国际大型酒店集团,如洲际、雅高、希尔顿、万豪等国际酒店集团的竞争力,同时也打造出了自己的专业服务品牌。一些国际大型航空公司与酒店之间的策略联盟则体现在两个非直接竞争的行业间强强联手,共同发展其忠诚会员计划。
www.qiquHa.com.com 制度大全篇2:酒店管理原则
酒店管理的原则
酒店是面向社会的服务行业,要完成对客服务工作,需要各个部门的密切合作,由各个岗位共同来完成。这就需要有统一的管理原则来维护酒店的运作。
①对直接上司负责的原则
每个员工只有一个上司,只对自己的直接上司负责。由直接上司来指挥安排、检查和督导属下的工作,形成一个一级管一级的垂直领导方式。每个员工只接受一个上司的指令,下级不越级反映,上级不越权指挥,各安职守,各尽其责。
②二线为一线部门服务的原则
一线部门处于对客的前沿,他们视客人的需求为己任,客人的需求就是命令。为了保证对客服务机制的畅通,二线部门要树立大局意识、服务意识,要保障一线部门的工作顺利进行。
③授权的原则
为了提高管理效率,调动下属的积极性,上司不要大事小事都揽在自己手上,要学会授权。要授权给那些有责任心、工作能力强的下属,要相信他们的能力。
④时间管理原则
酒店的工作特点决定了任何一项服务活动都是有时间要求的。一是对客服务有时间标准,二是酒店内部的运行也要有时间规定。这就要求管理人员要牢固树立时间就是金钱的观念。
⑤沟通协调原则
酒店的沟通协调十分重要,强调要加强上下级、部门间、部门内的有效沟通、主动沟通,保证沟通顺畅。
⑥目标原则
目标是每个管理人员遵守的要求,对确立的目标每个管理者要认真完成。目标是一种追求,也是一种压力
篇3:酒店管理推行首问责任制
酒店管理要推行首问责任制
据记者了解,目前绝大部份酒店管理人员都是从服务员做起,逐渐积累起经验后逐级晋升为管理人员的,他们的这些管理经验往往是酒店成功经营的根本。因此,从实践中充实自己的管理经验,这也是酒店管理中的一门学问。而记者认为:在他们的管理实践中,“首问责任制”值得正在企业担任管理职务的人参考和借鉴。长沙市岳麓山庄的中层管理人员沈亚南如此认为:“实践证明,首问责任制的推出,不仅仅是一种酒店服务形式,而是通过这种形式,折射出了酒店为宾客服务的真实内涵。”
同时,他向记者介绍说:凡是酒店在岗工作的员工,第一个接受宾客咨询或要求的人,就是解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任者。按照首问责任制的要求,应该做到以下几点:是属于本人职责范围内的问题,要立即给宾客的询问以圆满答复,给宾客的要求以妥善的解决;虽是本人职责范围内的问题,但因宾客的原因,目前不能马上解决的,一定要耐心细致地向宾客解释清楚,只要宾客的原因不存在了,就应马上为宾客解决问题;如果是属于本人职责范围之外的问题和要求,首问责任者不得推委,要积极帮助宾客问清楚或帮助宾客联系有关部门给予解决。“首问责任制”的要求是必须做到环环相扣,手手相接,直到宾客的问题得到圆满的答复,要求得到了妥善的解决。另外,首问责任制不仅局限于对宾客面对面的服务,首问责任制还要求做好超前服务以及宾客离店的延伸服务等。即使是当宾客打来电话或咨询服务项目时,也同样如此,因为宾客的经历不是从带着行李入住客房开始的,一次电话的询问和交谈,就已经是他在酒店的一次重要经历。
而管理者对此项制度的进行管理时,在他们的当中主要有这么几个环节。首先是在员工日常培训中,让每一名员工特别是一线员工,全面清楚了解酒店不同岗位的服务内容和服务项目,以及相互衔接的关系,并在为宾客服务中熟练运用,这是做好首问负责制的基础。其次是把首问负责制作为员工日常工作量化考评的一项内容和员工奖罚机制挂起钩来,对优质服务标兵作为典型推广,以点带面,推动首问负责制向纵深发展,使酒店管理不断产生更科学、更规范的新内容。再则是检查监督机制,酒店管理人员是首问负责制的执行者,也是当然的检查监督者,而部门与部门间的实际情况,则由质检部负责检查监督,将每日检查情况及时反馈给总经理办公室,总经理办公室利用每日晨会做出对各部门具体的工作指导和评定。
而对于此种管理方式的专家认为是:酒店是一个出售服务的行业,酒店本身是我们向宾客提供服务的载体,酒店属性决定了我们必须要为宾客提供优质服务,而优质服务单凭一种热情是远远不够的,它需要一种形式来规范服务。首问责任制赋予了优质服务新的内容,进而使热情寓于规范服务之中。在这个前提下,把优质服务作为一种特殊的商品提供给宾客,让宾客在享受优质服务这种特殊商品的同时,不断地提出新的需求,酒店在满足宾客需求中,不断创造出更多的商业机会。同时,首问责任制也是酒店融洽员工关系的纽带。首问责任制不仅局限于一线员工对来酒店宾客的服务,也包括二线员工对一线员工提供的后勤保障服务。二线员工不直接创造价值,但不等于没有价值。因为二线员工的价值是在为一线员工创造出一个良好的内部优质服务环境时,才能使一线员工为宾客的优质服务潜移默化得到进一步引伸,它的价值才能充分体现出来。换位思考,如果把一线员工从酒店员工中剥离出来,把它视为一种酒店为宾客的服务关系,无疑我们应该为宾客提供优质的服务。而这种服务是必须的,互为因果的。从这个意义上讲,首问责任制是全方位的,是融洽员工关系必不可少的纽带。
篇4:酒店管理方法(一)
酒店管理方法(1)
酒店行业,是一个拥有多个管理部门的复杂系统,它由总经理作为目标决策层,部门经理作为中层管理执行层,岗位主管作为基层运作执行层,构成了等级分明的执行链系统。从这个执行链可以看出,执行力最关键的在于中层管理和基层运作对各项工作的有效执行,他们对工作执行的好坏,直接关系到决策目标的实现与否。笔者认为,作为中、基层管理人员要切实履行好自己应尽的职责,提高执行能力,做到“三多”、“三快”加“创新”。
多深入现场。其目的是为了有效掌控第一手资料。对所布置的工作执行的如何,只有深入现场才能知晓。比如,对工作执行好的当场给予表扬肯定,对存在问题的及时想办法解决,对掌握的其他信息及时分析和总结,这样工作才能更具有针对性和有效性,这也是作为管理人员执行到现场、管理到现场、检查到现场的重要体现。反之,对工作布置后的情况一知半解,久而久之,执行力必定大打折扣。
多关注细节。关注细节,就是关注对客服务的品质。首先,要有发现问题、解决问题的能力,对员工的一举手一投足,一颦一笑,一言一行,穿衣打扮等等,点点滴滴都要仔细观察,谆谆引导,严格要求,发现问题要及时纠正;其次,发挥良好表率作用,对自身要求从细节做起,巡视到现场,要求到现场,服务到现场。著名管理学家法约尔说过:“领导作出榜样是最有效的工作方法之一”。如此,才能激励员工工作热情,赢得员工的尊重和理解;其三,通过沟通、交流、改进,提高员工服务理念,引导员工不断在细节中体现对客服务的个性化、亲情化,形成把服务当作亲情的传递,融细节于点滴服务之中,让客人真正感受亲情、愉悦和惊喜,让细节发挥超值的作用。
多关心员工。员工是工作最直接的执行者,训练、打造一支技术过硬、素质优良的员工队伍是企业发展壮大的关键。只有关心员工,感动员工,才能打造优秀的团队。关心员工,就是要成为员工工作上的引路人,视员工为工作上的合作伙伴,不厌其烦,不辞辛劳地培训、引导、帮助员工,为员工创造更多的学习提高的机会,帮助他们成长,促进他们成才;关心员工,还要成为员工生活上的朋友,了解他们的性格和家庭状况,及时帮助有困难的员工,用爱心、诚心做员工的朋友;关心员工,更要关心他们的职业发展,引导他们树立正确的职业观,培养他们脚踏实地的工作作风,帮助他们设计职业规划。对优秀的员工则要不拘一格用人才,让其有展示才华的舞台,创造提升发展的机会。
快速传递信息。一方面是酒店的各项方针政策、工作要求、目标任务等要快速向员工进行传递,这是执行中上下保持一致的关键所在;另一方面,对执行中反映出的各种问题或信息,同样需要快速反馈或上传,切实发挥承上启下、提高工作效率的中坚作用。
快速解决问题。酒店业一年365天,天天会遇到各种各样的问题,快速处理或解决各类问题,是业务能力、沟通协调能力,以及责任心、使命感最好的体现,也是执行中工作效率高低最直接的反映,问题处理得快,工作效率就高,反之,工作效率就低。
快速培训员工。关键在于坚持不懈的培训,用统一的制度、统一的标准、统一的要求来培训每位员工,规范每位员工的行为,常抓不懈,持之以恒,训练员工养成自律的工作作风,使管理严格化、行为规范化,从而,真正达到执行的有效性和高质量。
最后,笔者认为,执行力的最高要求,即是创新性地执行。创新的精神,不是一朝一夕之功,首先需要意识创新,具有超前的意识是创新的源泉。作为管理者,应不断学习更新知识,不仅从书本上学习,更重要的是从他人身上学习,用知识武装丰富自己的头脑,不断提高创新能力;其次,用敬业精神、心灵智慧,勇于进行管理的探索与实践,在实践中完善,在完善中提高。如此,一个企业的执行力必然充满活力。
篇5:快捷酒店经营模式
如家快捷酒店经营模式
如家倡导住宿理念,就是在床和卫生间下大工夫,保证每个房间的住宿条件都能满足客户的需求,带给客户方便舒适温馨到家的感觉。如家剔除了星级酒店繁琐的除住宿以外多余的设施,如豪华装饰及娱乐设施,单纯专心的为客户提供最好的住宿条件,让每个住过如家快捷酒店的人再想住宿首先想到的是如家专业、温馨、舒适的感觉!
如家全国链锁,占据各发达城市商业中心及交通要道,能及时准确的为异地出差、旅游的人士送到指定地点,最快捷的办理入住,一站式服务是他的经营特色之一。
如家会员卡能为来电住宿的人士增添了意外的惊喜,住宿不但可以打折扣,还可以积分,按积分额度兑换如家精心准备的礼品。如家一样的感觉的室内设施,周到快捷的酒店服务,加上超出客户意外的礼物,更彰显了如家的品质、专业、大气。
如家领导层次分明,每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”,领导层次的减少能更好的解决问题,最直接最快的的与客户接触,为客户服务。
如家的系统完善,全国所有链锁店每时每刻的收入支出可以在如家老总的网络上清晰看见,老总可以根据不同的所得到的信息进行管理每一个店。
如家相信“可复制、简单化、标准化”,所以如家的全国所有分店店内设施全部一致,没有高低之分,给来店的客户均等的感觉。
如家快捷酒店价格一般在200元块钱以内,比星级酒店价位经济,这也是确保如家每天最少90%的入住率的关键条件。
如家选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店,开店地址都是商业发达地区,周边购物设施齐全,弥补如家单纯酒店的不足,可以让客户在如家住宿,出如家购物的方便条件,更彰显如家快捷酒店式便捷与方便。
如家开店由CEO确定后立即签约装修动工,有自己的装修团队,能最快最好的完成如家各分店点项目,一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成,并投入使用,避免了以往星级酒店开店需要1~2年长时间的装修,还没开业就要支付租金的情况。
如家使用分体式空调,冬天使用暖气,只有建占地50~100平米的小餐厅,把更多的空间变成客房,餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆,干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格,不太注重餐饮和其他过量服务,提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多,一般大堂不是很大,装修也并不豪华,但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本,提高了服务效率。
如家每百间房的用人为30―35人,店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图