高科技企业人力资源管理制度
高科技企业人力资源管理制度同传统企业不同，对于高科技企业来说，最重要的两个职能是研发和销售，而这两块能否做好是有人力资源状况直接决定的，换句话说，人力资源是高科技企业最重要的资源。人力资源管理成败直接关系到企业业绩的成败，因此人力资源管理应该得到极大的关注。
a企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到1XX元，但自从XX年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，面对企业内部一团混乱的局面，a企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。
通过调研，发现a企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：
1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；
2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；
3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；
4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；
通过深入分析，发现a企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：
首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于XX年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。
第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、
生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。
第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。
第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。
www.qiquHa.com.com 制度大全篇2:石油公司人力资源管理制度
石油公司人力资源管理
第一条公司对所属单位和职能部门的人力资源管控主要在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等六个方面。
第二条人力资源职能权限划分
人力资源职能权限划分主要是对全资公司管控的所属单位,在人力资源规划、关键岗位的人事控制、招聘管理、薪酬管理、绩效考核管理、培训管理等方面的权限划分。控参股成员企业拥有较多的人事管理权。
第三条人事控制的核心是对经营管理者的管理。对经营管理者的有效控制是公司战略规划的贯彻执行,以及所属单位经营活动符合产品经销公司利益的保障。
经营管理者是指公司委派或外派到所属全资、控股和参股子公司的董事(董事长)、监事(监事会主席)、总经理、副总经理、总师、财务负责人。对经营管理者的管理是管控目标实现的基本手段,是产品经销公司人事控制的核心。
第四条产品经销公司对全资公司的管理对象主要包括全资公司的董监事、总经理、副总经理、总师、财务负责人或总会计师、中层管理人员。财务负责人或总会计师的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。
(一)全资子公司董监事:
1.任用方式:公司党群工作部征询公司主要领导的意见后,会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等有关部门组织提名、考察、公示等工作,报集团公司审批后,由集团公司任命。
2.薪酬与考核:薪酬方案由集团公司制定,公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)组织实施。考核方案,根据集团公司相关要求,党群工作部拟定考核方案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。
(二)全资公司总经理
1.任用方式:由公司党群工作部征询公司主要领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。
2.薪酬与考核:薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报产品经销公司企业管理部(法律事务部)备案。
(三)全资公司副总经理、总师
1.任用方式:由党群工作部征询公司主要领导、所属单位主管领导意见后,会同纪检监察室组织提名、考察、公示等工作,经公司党政联席会会议审议,报集团公司审批、聘任。
2.薪酬与考核:薪酬由集团公司制定,依据集团公司要求执行,在所属单位兑现。绩效考核由所属单位根据集团公司、公司相关要求自行拟定考核方案,经内部审批后自行组织实施,考核方案报产品经销公司企业管理部(法律事务部)备案。
(四)全资子公司中层管理人员:
1.任用方式:公司主管部门征求所属单位主要领导意见后,会同所属单位人力资源部门组织提名、考察、公示等工作,报公司党政联席会审批后,聘用。
2.薪酬与考核:全资公司中层管理人员薪酬方案按照产品经销公司的薪酬体系的原则,自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司人力资源部备案。考核方案由所属单位编制、执行。
第五条产品经销公司对控股子公司及参股子公司的经营者进行管理,管理对象主要是派出的董事(董事长)、监事(监事会主席)、高级管理人员、财务负责人、一般管理人员及其他工作人员。财务负责人的具体管理详见第十五章第一百三十八条财务人员委派。
(一)外派董事、监事
1.任用:董事、监事的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同企业管理部(法律事务部)、纪检监察室等部门组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。
2.薪酬与考核:外派董事、监事原则上不在派驻单位领取薪酬和津贴,其薪酬方案由集团公司制定,人力资源部组织实施。外派董事、监事的考核,根据集团公司相关要求,公司党群工作部组织提案,薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,党群工作部组织实施。
(二)外派高级管理人员
1.任用:高级管理人员的外派人选拟定后,由公司党群工作部会同纪检监察室组织考察,经公司党政联席会研究,报集团公司审批后执行。
2.薪酬与考核:外派高级管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,具体支付流程由产品经销公司与派驻单位协商确定;并根据公司薪酬管理办法,由公司人力资源部对其对接清算。高级管理人员的考核由公司党群工作部组织提案,经薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后,由公司党群工作部组织实施。
(三)一般管理人员
1.任用:一般管理人员的外派及变更由党群工作部会同纪检监察室组织考察,由公司党政联席会研究决定。
2.薪酬与考核:一般管理人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。一般管理人员管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司党群工作部备案。
(四)其他工作人员
1.任用:其他工作人员的外派及变更由人力资源部组织考察,由公司总经理办公会研究决定。
2.薪酬与考核:其他人员薪酬由派驻单位按其薪酬制度发放并承担,并报公司人力资源部备案。其他人员考核管理由派驻单位按其绩效考核管理制度进行考核执行,并报公司人力资源部备案。
第六条人力资源规划
产品经销公司人力资源规划由公司人力资源部组织编制、提报,由党政联席会审议后,报集团公司审批后执行,所属单位协助人力资源部编制人力资源规划方案和实施方案。
全资公司人力资源规划,应在产品经销公司人力资源规划的框架和原则下,制订本公司的人力资源规划,并报公司总经理办公会审批后执行。控股公司根据公司实际情况及外部环境,制订本公司人力资源规划,提交本公司决策机构审批,并报公司人力资源部备案。参股公司人力资源规划自行编制。
第七条员工总量管理
公司人力资源部依据战略规划和业务发展的需要,做好定编、定岗、定责、定员,盘活现有人力资源,严格控制人员增量。对公司机关及所属全资公司,严格控制用工总量,人力资源配置由公司统一管理。对于下属全资单位人力资源配置管理通过每年人力资源需求计划审批进行控制。严格控制各职数数量,尤其是管理岗位人数控制,需要经过公司、集团公司审批后执行。
对所属控、参股公司,除根据各股东方约定的公司外派高管、工作人员之外,人力资源配置由其自主实施。
第八条人才招聘管理
公司人力资源部根据不同时期的战略目标、人力资源规划、需求计划提出人才招聘需求。在人员招聘和录用过程中,注重人的能力、道德、学历和经验等因素,合理配置
人才结构,注重建立公司长期发展的人才梯队和人力资源。
(一)招聘制度和招聘方案
产品经销公司招聘制度和方案由公司人力资源部拟定,党政联席会审议通过后上报集团公司审批后执行。
全资公司拟定招聘计划及招聘方案后,报公司党政联席会审议后,经集团公司审批后执行。
控参股公司自行编制招聘制度和方案,提交本公司决策机构审批。
(二)招聘实施
产品经销公司机关人员的招聘实施由公司人力资源部组织实施,在实施招聘过程中,应根据招聘对象要求,选择多样化的招聘渠道。
全资公司、控参股公司的招聘工作自行开展。
(三)人员聘用
干部聘用方面。产品经销公司机关部室负责人经集团公司审批后,由产品经销公司任免,其他干部由产品经销公司党政联席会审批后由产品经销公司任免。所属单位科级干部由产品经销公司审批后本单位任免。
普通员工聘用方面。产品经销公司机关人员聘用,必须由公司人力资源部提交拟聘用人员,经公司党政联席会审议后报集团公司审批。所属全资公司人员招聘后,经产品经销公司、集团公司审批后方能录用,审批同意后将聘用结果报产品经销公司备案;控参股公司根据相关制度和规定,自行进行人员聘用工作。
第九条薪酬管理
公司坚持现代薪酬管理思想,执行集团公司薪酬管理体系,实行以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、以考核结果为依据的综合性薪酬制度。根据对内公平,对外具有竞争力的原则,确定不同的薪酬水平。根据公司人力资源管理特征,确保以岗位价值为基础、以绩效和能力为导向、兼顾工作条件和环境等要素,确定薪酬结构。
在企业人工成本增长幅度低于企业经济效益增长幅度、员工实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的前提下,使员工的人均年收入伴随企业综合效益提高有所增长。
(一)整体薪酬方案
产品经销公司严格控制工资总额,公司人力资源部制定的机关薪酬方案经党政联席会审议后,报集团公司审批。
全资公司严格控制薪酬总额,在产品经销公司薪酬方案原则指导下,制定本单位薪酬方案,报公司党政联席会审批后执行。控参股公司依据企业实际情况制定本单位薪酬管理体系,并组织实施。
(二)领导层薪酬方案
产品经销公司及全资公司的领导层薪酬方案,依据集团公司要求执行。控参股公司领导层薪酬方案由本公司制定,提交本公司决策会议审批后执行,外派高管薪酬管理按照一百二十条相关规定执行。
第十条人员考核管理
公司逐步建立战略导向的绩效管理系统,对公司整体经营绩效、个人工作绩效进行公开、公平与公正地评价,并以考核体系为核心建立激励机制,通过绩效考核结果的应用,激励员工充分发挥能动性,并激活职位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低的用人机制。
公司成立薪酬与考核管理委员会,负责审议公司机关绩效考核方案、考核结果应用及相关争议事项。薪酬与考核管理委员会下设办公室在企业管理部(法律事务部),具体负责绩效考核工作的组织实施。产品经销公司企业管理部(法律事务部)制定机关整体绩效考核方案,提交公司薪酬与考核管理委员会审议、党政联席会审批后执行。产品经销公司通过签订“经济目标责任书”的方式对所属各单位进行考核。对于控参股公司,将尽量保持“经济目标责任书”内容与该公司内部“任务书”目标保持一致。
对不同类型的所属单位,公司考核管理的权限按照如下原则:
全资公司在产品经销公司的指导原则下自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司企业管理部(法律事务部)备案。
控参股公司自行制定本公司绩效考核方案,提交本公司决策机构审批后执行,外派高管的考核由公司人力资源部组织实施。
第十一条培训开发管理
公司人力资源部是教育培训工作的管理部门,负责贯彻落实教育培训相关法律法规及方针政策,并按照集团公司要求组织落实及指导机关和所属各单位的教育培训工作。下属各单位人力资源管理部门是本单位教育培训工作的归口管理部门。
公司人力资源部制定《员工教育培训管理实施细则》对教育培训活动进行管理,下属各全资公司应遵照执行,控、参股公司可参照执行。
公司对所属单位实施分级分类管理,对不同类型的所属单位,公司培训管理的权限不同。公司人力资源部汇总、编制年度培训计划,由公司总经理办公会审批后报集团公司审批。公司人力资源部组织全资公司中高层的管理类培训及控参股公司外派高管的管理类培训。
所属单位应按照以下原则制定培训开发计划并组织培训开发管理。
(一)全资公司:
1.全资公司可参加产品经销公司组织的各类培训;
2.全资公司可根据企业实际管理要求,在产品经销公司整体培训计划框架下,自行编制年度培训计划,经本公司决策机构审批后报产品经销公司备案。
(二)控参股公司:
1.可参加产品经销公司组织的各类培训;
2.控参股公司可根据企业实际管理要求,自行编制年度培训计划,经本公司决策机构审批后实施。
第十二条员工调动管理
公司员工调动管理实施分级管理、合理流动、按需分配。
(一)系统内调动管理
涉及公司机关、所属单位内部调动,由各单位自行处理。
涉及公司机关与全资公司之间的员工调动,涉及公司机关与控参股公司之间、全资公司与控参股公司之间的员工调动,必须经公司党政联席会决议通过后,由人力资源部负责办理。
控参股公司之间员工调动者,由各单位自主办理调入手续。
(二)系统外调动管理
由集团公司内部其他板块或集团公司系统外调入产品经销公司及所属各单位,或调出产品经销公司及所属各单位的,由集团公司审批管理,按照集团公司《人力资源配置管理办法》相关条款执行。
第十三条专业技术职务任职资格管理
专业技术职务任职资格管理按专业实行分类、分级管理。集团公司人力资源部负责全集团专业技术职务任职资格管理工作。
公司人力资源部是产品经销公司专业技术职务任职资格管理机构,负责初级任职资格的组织申报、评审、认定工作并办理相关手续。
高级职称由集团公司相关资格评审委员会评审或由集团公司委托省级其他专业高级评审机构评审,未经集团公司同意,擅自委托评审的,不予聘任。
工程序列中级职称由集团公司工程技术系列中级专业技术职务任职资格评审委员会评审。
其他中级、初级职称中,产品经销公司和全资公司的职
称由产公司人力资源部组织申报、评审,由公司党政联席会审批后办理相关手续;控参股公司自行组织评审。
第十四条员工退休和退出
公司人力资源部提交公司机关退休和退出员工的名单及情况说明,由公司党政联席会审批后报集团公司备案。
全资公司的员工退休和退出情况由全资公司人力资源管理部门提交名单及情况说明,由全资公司决策机构审批后报公司人力资源部备案;控参股公司由公司决策机构审批后实施。
篇3:酒店人力资源部工作沟通协作制度
酒店人力资源部工作沟通与协作制度
(一)部门内部沟通与协作
1、部门内部自上而下的沟通,主要是通过人力资源部经理向各部门经理下达工作指令来实现,这包括分管月、季、年工作计划的制订、重点调研课题的提出,指令性任务的落实、单项工作计划制订与落实等。自下而上的沟通,主要是通过各部门经理向人力资源部经理进行信息反馈来实现,这包括请示、报告、专题汇报、情况调查和工作小结等多种信息的反馈。
2、部门内部各业务岗位之间的沟通,一般情况下,采取相互间信息的平行沟通,达到工作上相互衔接的目的,这包括员工招聘录用、体检、岗前培训、工资审核、员工假期与工资待遇的审核、报表统计、公文流转等。
3、部门内部的协作主要由部门领导负责,通过内部的合理分工、明确岗位职责,尽可能避免扯皮,减少矛盾,强调分工与合作关系,倡导团结协作的精神,树立部门一盘棋思想,提高部门整体工作效率。
(二)与酒店其它部室沟通与协作
1、人力资源部与总经理办公室
(1)总经理办公室下发的文件材料,应按文件处理单的拟办意见办理,并按文件档案管理规定办复或存档。
(2)由人力资源部撰拟的以酒店名义行文的文稿,应送总经理办公室审核后,报酒店领导签发。
(3)政府下发的人力资源管理的通知、文件,应送总经理办公室办理收文登记,并由总办报总经理审阅后办理。
2、人力资源部与保安部
(1)配合和协助市场营销部、客房部和餐饮部做好录用员工的岗前培训和在岗员工的岗位资格培训。
(2)配合和协助市场营销部、客房部和餐饮部做好部门员工考勤统计、工资奖金和福利性待遇发放、医疗费用报销等审核工作,以及专业技术职称和技术等级评定考核工作。
(3)指导和监督市场营销部、客房部和餐饮部建立和健全员工工作档案。
3、人力资源部与保安部
(1)人力资源部在开展对酒店员工的教育培训工作中,涉及法制、国家安全、保卫保密等方面的教育内容,应事先编出计划,并通知保安部,以便保安部针对参加培训人员的情况,结合酒店和社会实际进行充分准备,配合做好工作。
(2)人力资源部应及时将员工离店退休等变动情况和住址、电话变更情况通知保安部,以利保安部正确掌握员工信息。
(3)人力资源部应协助保安部做好在岗员工的岗位资格培训、考勤统计和工资奖金发放的审核,建立和完善员工工作档案制度。
4、人力资源部与工程部
(1)协助工程部对酒店员工开展的设备设施使用、操作、维护保养及安全生产和节约能源等有关专业知识的培训教育。
(2)配合工程部做好员工劳防用品和营养津贴的审核管理工作,以及员工因工伤亡事故的处理。
(3)支持和配合工程部对部门员工的技术培训和特殊工种人员初训、复证考核。
(4)配合和协助工程部建立和完善员工工作档案,做好员工技术等级的评定考核,以及员工考勤统计和工资奖金发放的审核。
5、人力资源部与计划财务部
(1)会同计划财务部做好劳动用工、人员工资、员工福利和教育培训费用等各项预算,准确核算成本费用。
(2)协助计划财务部做好对录用员工的岗前培训和在岗员工的岗位资格培训工作。
(3)配合计划财务部做好员工考勤统计和工资奖金发放的审核。
(4)指导和帮助计划财务部建立和健全员工工作档案。
篇4:A酒店人力资源部质量检查督导管理制度
酒店人力资源部质量检查督导管理制度
1、建立三级检查督导制度
在总经理领导下,人力资源部质检主任和质检员有权对酒店各部门进行全面服务质量监督检查。部门级在部门经理指导下,对本部门各个业务部门进行监督检查。主管级负责对本管区的工作进行监督和检查。组成酒店质量督导--部门--主管三级检查督导制。
2、质量检查处罚规定
为提高酒店的服务质量,使客人真正有宾至如归的感觉,增强员工的劳动纪律性,同时也使酒店管理人员真正做到抓好自己部门的事,管好自己部门的人,增强管理人员的管理职能和督导意识,特制定酒店质量督导检查罚款的有关规定。
(1)酒店质量检查出的质量、纪律方面的问题一律处罚部门经理。
(2)对检查出的问题,统一报人力资源部进行处罚。
(3)不管部门人员多少,凡对酒店的服务质量造成不良影响并由此引起客人投诉的,除处罚员工外一并处罚部门经理。
(4)在工作中相互推诿、没有按时完成工作任务并造成影响的,除处罚责任人外一并处罚部门经理。
(5)凡酒店质量检查出的问题,一律按酒店员工手册纪律处罚的有关规定扣罚,并按以下规定处罚部门经理。
①10人以下的部门有违纪的员工,发现一起,处罚部门经理一次。
②10人-50人的部门有违纪的员工一个月内发现二次处罚部门经理一次,不够二次,按百分比扣除。
③50人-100人的部门有违纪的员工一个月内发现三次处罚部门经理一次,不够三次,按百分比扣除
④100人以上的部门有违纪的员工,一个月内发现四次,处罚部门经理一次,不够四次,按百分比扣除。
篇5:A酒店人力资源工作目标管理制度
酒店人力资源工作目标管理制度
1、实行目标管理,应做到确立目标、期限达标、定期复查、期终评价。人力资源工作的目标管理分为人力资源管理(含人员流动率,人员配备计划,违纪率,出勤率等);劳动工资管理(含劳务成本控制、工资总额使用计划,劳动生产率、资本利润率等);教育培训管理(含岗位资格培训达标率、岗位提高培训完成率、考核合格率等)以及其他方面(含制定建设、劳动保护检查、酒店下达工作任务完成情况等)。
2、人力资源目标管理的制订依据是:行业和上级主管部门近、中期人力资源管理规划,酒店年度综合计划、部门总监目标责任、行业先进企业技术经济指标的水平。人力资源部在每年10月至12月根据酒店的下一年度方针目标,制定部门目标管理图,并在部门内进行目标分解,填写个人目标管理。目标要尽可能量化,确实无法计量,应采取定期定质的办法。
3、实行目标管理,应结合部门岗位责任制,岗位职责,并结合现行的实践经验,按期、按质、按量开展目标管理工作。
4、要每隔一个工作周期进行检查总结。(一般一个月对照,一个季度检查、半年小结、年综总结评价)。部门个人目标管理工作实绩要与奖金分配挂钩考核。