HR人力资源薪酬管理
XX研究院（集团）
二级单位长期激励方案
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目录
一、长期激励的必要性 (3)
二、方案综述 (3)
三、方案内容 (4)
1、激励对象和分配比例 (4)
2、操作步骤 (4)
3、考核指标 (5)
四、长期激励方案的结束和变更 (9)
1、长期激励方案的结束 (9)
2、长期激励方案的变更 (9)
五、管理机构 (10)
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一、长期激励的必要性
长期激励计划是指公司国有股东为了激励公司经营层更好地为公司长久发展尽心竭力，避免经营者“涸泽而渔”的短期行为，而从自己的股东权益中拿出一部分收益对公司经营层进行激励的一种激励方法。
从短期来看，国有股东“牺牲”掉了一部分应得收益；但从长期来看，由股东“贡献”出来的这部分收益转变为对经营层的长期激励后，经营层从自身利益最大化出发，必然会努力工作，从而间接地为全体股东创造更多价值。
长期激励是相对于短期激励而言的，它不同于奖金、年终分红等短期激励形式，其收益的实现是一个时间跨度相对较长的过程。
进行长期激励的目的是使经营层和骨干员工的利益与企业的长期发展紧密联系起来，主要有三方面的作用：
第一，激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标；
第二，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值；
第三，可以吸引和保留关键人才。
二、方案综述
按照长期激励来源和考核目标重点的不同，可分为两种长期激励方案。
长期激励方案一：
从国有股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励；
业绩指标考核中首先必须先满足净资产增值率的基准值，否则不进行长期激励。
长期激励对象方案二：
从全体股东权益中提取奖励基金对高层和骨干员工进行长期激励；
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业绩指标考核中首先必须先满足利润基准值，否则不进行长期激励。
我们将根据二级单位的具体情况，进行选择使用，并倾向于在中短期内采用长期激励方案一，在中长期在改用长期激励方案二。
三、方案内容
1、激励对象和分配比例
激励对象仅仅限于二级单位的高层和中层和技术骨干，包括总经理（所长/党委书记）、副总经理（副所长/副书记）、党组管理的工会主席和技术骨干（集团总部的中层干部参照执行）。
－由于岗位责任、工作性质不同，各个岗位之间的激励应该有一定区别，以分配系数表示，见下表：
2、操作步骤
1)达到业绩指标
以集团与二级公司签订协议中规定的业绩指标基准，以保证资产所有者权益为前提，以年终会计师事务所审计报告为依据，来看是否达到奖励标准。
2)计算奖励基金；
方案一：
达到业绩指标后，按长期激励比例R1的比例从国有净资产增值部分提取奖励基金，长期激励奖励基金＝R1*国有净资产。
方案二：
达到业绩指标后，按长期激励比例R1的比例从利润中提取奖励基金，长期
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激励奖励基金＝R1*利润。
3) 分配到个人；
根据奖励基金的数额，计算个人应得的奖励金额（S ），计算公式如下： 所有人分配系数之和
个人分配系数个人奖金＝总奖励基金
4) 分期发放。
为体现体现收益与风险共担和长期激励的原则，我们采取达到业绩指标按比例延期发放和未达到业绩指标时进行惩罚的措施。
达到业绩指标――分期发放
个人奖励金的发放按4－3－3方式进行，即在连续三年都达到业绩指标的前提下，第一年以现金形式兑现40％，第二年兑现30％，第三年兑现30％。
未达到业绩指标――扣除
某年如果没有达到业绩指标，则该年不计提奖励金，并且在该年应兑现的以前年度的奖励金由公司收回不予发放，也不结转到下一年度奖励金中。
3、 考核指标
进行长期激励需要对要求的业绩指标进行考核，而业绩指标的选取必须遵循四个原则。
1) 有助于新设公司的长期发展；
2) 从企业的实际情况出发；
3) 与国资委对机械院机械院集团的考核指标相接轨；
4) 指标能够量化。
我们使用净资产增值率、营业收入、利润和总资产回报率等四个指标进行长期激励的业绩考核指标。
1) 在年度经营业绩责任书上，由机械院集团董事会和下属薪酬考核委员会
根据企业实际情况，制定净资产增值率、营业收入、利润和总资产回报率等业绩指标目标值对二级企业经营层进行考核；
2) 净资产增值率是首要目标，只有先达到该业绩指标目标值后才能够进行
相关制度职责