《市场开发业务员激励方案》HR猫猫

HR人力资源薪酬管理

XX燃气控股有限公司

市场开发激励方案

(试行)

1总则

1．1目的

为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护XX燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本方案。

1．2适用范围

本方案适用于各燃气公司市场部全体业务人员。燃气公司其他员工所发展的业务可参照执行。

2基本原则

根据燃气市场和XX企业文化的特点，燃气市场业务发展激励应遵循如下原则：

2．1协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重；

2．2适度激励与稳定发展的原则；

2．3总额控制原则；

2．4差异性原则，因各燃气公司发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。

3基本办法

3．1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励

基本工资为集团工资制度所规定的基本工资，业务奖励由各燃气公司依据本方案确定。

3．2燃气集团对各燃气公司实行业务奖励总额控制，奖励总额与年

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度目标、业务发展量和收入、回款率、价格优惠幅度挂钩。

3．3经理班子成员业务开发计提奖金50%归市场部，50%纳入经理奖励金；奖励总额可与经理奖励金互补余缺。

3．4招待费、公关费等仍然执行原有制度，实报实销，依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。3．5取消执行本方案员工的月奖金和年奖金，并核减相应的额度。

4．奖励总额计提标准

4．1计提标准的数学模型

业务发展激励总额以年度所签合同业务量奖励和合同履行后实现收入奖励两部分组成，二者的比例为2：8，如下：

激励总额B=(ΣY1×ki×20%+ΣY2×ki×80%)×f1×f2

4．2模型说明

Y1―所签定的业务总量，民用户为户数，商业户为开口气量等。

Y2―某项业务回款所折合的标准业务量，Y2=S/Pi

S―可提奖的用户建设费回款。民用户、热水器和采暖炉业务包括燃气具销售毛利；工福户包括工程费回款减去工程造价。

Pi――控股公司核定的执行价格

f1―难度系数

主要考虑发展阶段、气源条件、城市气化率、城市消费水平等由

当城市气化率达到50%时，每增加10%的气化率，难度系数在

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上述基础上增加0.1--0.3。

f2

5指导性分配办法

5．1对业务员要坚持既考核业务量，又考核综合表现。

5．2奖励总额的50%在平时发放，50%年终发放。

5．3月奖分配指导办法：

每笔业务的计提奖金60%归业务员，40%归市场部按考核结果进行分配。即个人月奖为：业务提成×60%+40%平均分配×考核结果

5．4年奖分配指导办法：

业务人员的年终奖由两部分构成：个人月奖提成额+剩余奖金均分额×年终考核结果。

6附则

6．1各燃气公司依据本方案，制订本公司的市场开发业务奖励办法。6．2在制订具体的激励制度时，应充分考虑本公司的特点和市场开发的难易程度，进行详细的测算，使业务人员的总体收入达到适度的水平（在任务完成时）。

6．3本方案由控股公司经营管理部负责解释和修订。

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20**年8月8日

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篇2:业务员薪酬激励方案模板

一个企业,业务永远是企业成长、代表企业直接面对市场的尖兵。那么,对于业务员而言,好的薪酬激励政策,可以更有效地提高工作效果,提高公司的业绩。以下是关于业务员薪酬激励方案相关资料,需要的朋友可参考。

好的销售激励政策,不仅可以提高员工的工作效率,而且可以减少企业的综合成本,提升企业效益。

商场如战场,销售队伍犹如企业占领市场的先头部队,他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂,是鼓舞战斗士气的关键。然而,多数企业管理人员,并不真正了解自己的销售队伍,也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍,面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

下面笔者以真实客户案例为背景,介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

直销模式下的激励政策

1.企业介绍

A公司是一家经营地产信息的中介服务公司,该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验,全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国,客户销售模式为典型的直销模式,公司向销售人员提供丰富的房源信息,销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

2.销售工作特点

工作时间自由,单独行动较多。工作业绩可时时进行监控,销售工作难度小,销售人员流动性强。

3.销售人员特点

销售人员两极分化严重,接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁,教育层次集中在中专和大专学历,平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生,专业无集中性。

4.销售人员需求分析

初级销售人员,他们处于职业发展的探索期,刚开始从事销售工作,工作热情高,但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障,同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

高级销售人员,他们处于职业发展的维持期,有3至5年的工作经验,工作热情达到顶峰,并能够相对保持,有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足,他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升,从事管理工作,另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

5.薪酬激励方案

分析了A公司的业务特征和销售人员需求,我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例,刚入职的销售人员,公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注:文中涉及薪酬方面的数据均为举例,不代表真实数据,无参考性)

在薪酬激励方面,销售人员拥有激励方案的选择权。同时,公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下,销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标,将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

6.辅助激励方案

初级销售人员,公司提供每周一次的销售业务培训,销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中,由资深销售人员给予工作的帮助,使他们较快地具有独立工作的能力。

高级销售人员,是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力,提供更多的晋升机会,提供高水平专业或管理培训,在保持原有薪酬福利水平下,适当考虑长期激励。

渠道销售模式下的激励政策

1.企业介绍

B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展,同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点

全国各地开设销售办事处,主要销售管理人员由总部派出,销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心,开拓及维护周边汽车经销商网络,培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性,公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验,司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员,他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍,汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历,但管理实践经验丰富,具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析

办事处主任:他们是公司的元老,拥有丰富的工作经验,物质回报也达到了较好的程度,希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作,很少与家人团聚,期望更多假期或总部办公时间。

业务员:他们具有5年左右的销售工作经验,能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高,他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较,有时心理会有很大落差,他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

5.薪酬激励方案

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式,将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

6.薪酬激励方案的优点

(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状,加入其他因素的考核,将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上,每季度向总部述职,接受管理培训;

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制,多销多得,当月多销当月多得;

(3)引入利润指标(因素),引导销售人员对高利润产品的销售;

(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值),引导销售人员销售公司着力推广的产品;

(5)提高超额奖励门槛,并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩,既便于公司控制成本实现承诺,又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

混合销售模式下的激励政策

1.企业介绍

C公司是一家创立于日本的跨国企业,是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来,C公司已经从在日本最早生产电话机,发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前,C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务,为多种领域提供优质产品与解决方案。

2.销售工作特点

C公司产品在市场上已进入行业三甲,每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主,大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务,C公司在选择代理商方面,拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门,大型集团企业等。

3.销售人员特点

C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业,掌握英语和日语两门外语,在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍,完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商,是典型的精英销售。

5.销售人员需求分析

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员,在某种意义上讲,他们为客户量身定制价值创造的模式,向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居,追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士,引领行业服务标准。

6.薪酬激励方案

C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可,这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高,具有高度的销售能动性。因行业特性,销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少,但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题,如政府采购,采购部门是省税务部门,而使用方是地级税务部门,达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长,以年度计算。

具体办法:销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例,划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况,动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金,年度奖金的发放办法详见表2。

综上,我们对三种销售人员的激励模式做以下总结,见表3。

要提醒管理者的是,虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性,但通常来说,激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同,不可盲目效仿。

篇3:《市场开发业务员激励方案》HR猫猫

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(试行)

1总则

1．1目的

为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护XX燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本方案。

1．2适用范围

本方案适用于各燃气公司市场部全体业务人员。燃气公司其他员工所发展的业务可参照执行。

2基本原则

根据燃气市场和XX企业文化的特点，燃气市场业务发展激励应遵循如下原则：

2．1协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重；

2．2适度激励与稳定发展的原则；

2．3总额控制原则；

2．4差异性原则，因各燃气公司发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。

3基本办法

3．1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励

基本工资为集团工资制度所规定的基本工资，业务奖励由各燃气公司依据本方案确定。

3．2燃气集团对各燃气公司实行业务奖励总额控制，奖励总额与年

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度目标、业务发展量和收入、回款率、价格优惠幅度挂钩。

3．3经理班子成员业务开发计提奖金50%归市场部，50%纳入经理奖励金；奖励总额可与经理奖励金互补余缺。

3．4招待费、公关费等仍然执行原有制度，实报实销，依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。3．5取消执行本方案员工的月奖金和年奖金，并核减相应的额度。

4．奖励总额计提标准

4．1计提标准的数学模型

业务发展激励总额以年度所签合同业务量奖励和合同履行后实现收入奖励两部分组成，二者的比例为2：8，如下：

激励总额B=(ΣY1×ki×20%+ΣY2×ki×80%)×f1×f2

4．2模型说明

Y1―所签定的业务总量，民用户为户数，商业户为开口气量等。

Y2―某项业务回款所折合的标准业务量，Y2=S/Pi

S―可提奖的用户建设费回款。民用户、热水器和采暖炉业务包括燃气具销售毛利；工福户包括工程费回款减去工程造价。

Pi――控股公司核定的执行价格

f1―难度系数

主要考虑发展阶段、气源条件、城市气化率、城市消费水平等由

当城市气化率达到50%时，每增加10%的气化率，难度系数在

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上述基础上增加0.1--0.3。

f2

5指导性分配办法

5．1对业务员要坚持既考核业务量，又考核综合表现。

5．2奖励总额的50%在平时发放，50%年终发放。

5．3月奖分配指导办法：

每笔业务的计提奖金60%归业务员，40%归市场部按考核结果进行分配。即个人月奖为：业务提成×60%+40%平均分配×考核结果

5．4年奖分配指导办法：

业务人员的年终奖由两部分构成：个人月奖提成额+剩余奖金均分额×年终考核结果。

6附则

6．1各燃气公司依据本方案，制订本公司的市场开发业务奖励办法。6．2在制订具体的激励制度时，应充分考虑本公司的特点和市场开发的难易程度，进行详细的测算，使业务人员的总体收入达到适度的水平（在任务完成时）。

6．3本方案由控股公司经营管理部负责解释和修订。

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