自主培训

自主培训：成就卓越企业

如今，拥有卓越的人力资源和团队，是企业区别于竞争对手，且令对方难于模仿的重要标识之一。美世人力资源顾问（MercerHumanResourceConsulting）最新出版的新书《优势何在》中更是直接指出，人力资源是企业赢取竞争优势的最后一项主要资产。如果说财务资本的增长是企业所追寻的终极目标，那么人力资源的成长则决定了企业战略实现的深度和速度。国内很多企业，特别是中小企业在发展中不约而同地遇到了人才和团队的瓶颈，如果不能突破，将很难持续发展，甚至会出现衰落的危险局面。在这种情况下，很多企业都把目光转向了人力资源的争夺。但往往从外部引进的人才要面临着文化适应性、团队融合及企业间的各种差异等问题。逐渐地更多企业选择了以自主培训的方式培养和储备企业内部人才。

自主培训的促进因素

2000年，某企业成功在海外上市，该企业领导人认为上市后要实现人才国际化，而香港是一个完全的商业社会，所以一次性引进了20名香港人担任各个销售区域的经理，并将原来的营销人员进行了调整。本以为只要嫁接有过成功经验的人才，就可以改变现状，殊不知“南桔北枳”，人才发挥作用也是需要环境的。半年后，销售业绩不但未出现期待之中的增长，反而下滑严重，从香港引进的人才也纷纷离开。

上面这一笔者亲历的案例，并非强调不应引进人才，而是希望提醒企业在引进人才之前仔细考虑自己的情况――在企业战略、流程、企业文化，甚至请人做什么都没有明确之前，盲目引进高级人才，除了装点门面之外，并无益处。因此，虽然需要引进人才，但更需要企业在求诸于外的同时反省于内，自主培养企业内部人才，避免走入迷信“外来的和尚会念经”的误区。

随着企业对人才开发的重视，市场上大大小小的培训公司也逐步发展起来，并且市场也越来越细分，如营销培训、管理培训、专业培训等。笔者注意到，培训市场上日益出现一种不健康的趋势：为了吸引更多企业参加培训，在活跃气氛的主张下，培训课堂有过分娱乐化的倾向。笔者曾参加过一次培训课程，讲师出场时，又欢呼，又放音乐，像是开演唱会而不

是搞培训；培训后，大家谈论的是气氛的热烈而不是知识的收获。虽然外部的专业培训公司可以及时对行业的优秀经验进行整理，对行业资讯把握比较及时，但好的行业经验都是在一定的企业背景和条件下才能成功，并非一成不变的真理，这就是我们常说的“好的顾问一般都不是一个好的操盘手”。

由于培训着眼于员工的增值和提高员工的贡献率，这就需要满足不同企业和员工的个性化需求，而外部培训着眼于大的行业知识，在个性化方面存在很大不足，因此自主培训是企业人才需求由内向外理性回归的必然，终将成为企业培训的主流。

自主培训的六大原则

■视培训为投资而非福利

曾经有一段时间，“培训是员工最好的福利”的观点沸沸扬扬，各种HR论坛上，赞同这种观点的人不在少数。但笔者认为，培训其实是一种投资，企业必然要考虑回报，且要对投资对象进行严谨的分析与选择；员工在接受培训后，要靠工作效率和业绩贡献率的提高回报企业。因此，HR要尽快开发出对培训效果进行评估的工具和体系。

■少进行教育投资，多贴近工作需求

很多中小企业认为，培训，特别是对高管层的培训，就是送员工去参加学校教育，如MBA等。但实际上，培训是提升员工胜任力的手段，重新接受学历教育并非必需，要因人因事而异。而且，企业也不是教育机构，它更需要的是能够解决工作中实际问题的实用性培训。

■赢得管理层对培训的支持

管理层，特别是企业家对培训的认识至关重要。如果公司管理层在理念上、行动上都很重视培训，比如，每次重要培训都到场，哪怕只是象征性的，也会有非常好的效果。因此，通过各种方式使管理者重视培训、认识到培训对企业发展的重要性，对HR成功开展自主培训至关重要。

■培训不仅仅是HR的事

培训必须符合公司的整体人力资源战略，它同人员甄选、绩效管理、人力资源规划等环节密切相关，是人力资源战略中重要的一环。所以，不能为培训而培训，而要在公司人力资源大框架内看培训。许多企业一方面口头上重视培训，但又没有将培训放在战略的高度，将其同整体人力资源策略分割开来，是很难取得理想效果的。

■将培训的触角延伸到运营终端

培训的针对性和增值性决定了这是一个立体化的系统工作，如培训方式上要将传统的讲授式扩展为包括研讨会、案例经验分享、自修、e-Learning、在工作中学习等各种方式；在内部渗透上，需要在各个部门建立培训协调员，并建立讲师认证制度，在各个层次选拔内部讲师，要将培训的触角延伸到每一个部门。这种立体化、终端化的培训体系才能适应个性化、有针对性的培训需求。

■引进顾问式外部培训

外部培训要结合内部需求和企业战略，对培训的引进一般要经过一个评估程序，这也给外部培训公司一个启示，即必须将从讲师为主导的“填鸭式讲授”，过渡到以特定企业需求为主导的“顾问式培训”，这才是企业真正需要的。

自主培训的基本步骤

内部培训基本上应遵循如下几个基本步骤：

■明晰企业发展战略与文化

从形式上说，内部培训分为公共培训和专业培训，内容上分为专业技能、知识、态度培训。但整体上来说，培训是从企业战略和企业文化出发的。笔者曾经服务过的远大空调有着非常完整且严谨的培训体系，由于企业从战略上强调品质和执行力，所有培训便主要是围绕着这个核心来做的，比如有在部队里严格进行的军训，有2～3个月的专业知识培训，甚至连一些工作和生活的细节都有规定和培训，比如如何写文件、如何就餐等。这是在远大空调战略与文化背景下进行的；而同样类型的培训，放在微软或Google这类的成熟外资企业将是不可想象的。

■确定培训需求，制定培训计划

首先需要根据公司运营策略和行动步骤明晰用人标准，包括通用胜任力标准和个性化的岗位胜任力分析，再盘点企业员工已具备的素质和胜任状况，二者之间的差距便是需要改进和加强的培训需求点，可用公式表示为：

培训需求＝岗位胜任力－员工目前已具备的素质

HR可根据企业各部门的年度培训需求适当归类，再依据当年的企业战略目标和实际运营状况，决定各个培训需求的优先次序，制定相应的培训计划。

■开发培训课程

将通用胜任力标准和员工现状进行对照评估后，开发出通用培训课程；同时，根据个性化的岗位胜任力分析，开发专业岗位培训课程。各种课程都要考虑个性化和有效性的问题，因为并不是所有课程对每个员工都适用。这里，也要考虑自主培训和外部培训的结合问题――如果课程具有行业或职位的通用性，培训市场上已经开发出非常成熟的培训课程，则企业完全可以选择合适的培训公司或讲师来完成这类通用性培训，没必要自主开发。

课程开发后，应首先找到合适的内训师进行小规模的试讲和评估，以确定课程的实用性、专业性能否满足培训需求，待完善后再推广应用。

■建立内部培训师队

培训师队伍是企业自主培训体系的重要组成部分，其数量和质量直接关系到自主培训的效果。企业中有很多具备丰富经验的管理人员和技术人员，他们本人很愿意和同事们分享经验和知识。这些人便是企业内部培训师的重要来源，HR应保护他们的积极性，为他们创造登上讲台的授课机会。但是，仅靠员工自觉自发做培训师是远远不够的。应将培训师队伍建设制度化，让担任培训师成为每一名经理级管理者和资深业务人员的职责，将之与绩效指标和奖惩结果挂钩，并辅之以“培训师认证”和“培训师辅导”，以此带动大家参与企业培训师队伍建设的积极性。

■进行培训效果调查和反馈

对于培训效果的评估，显然是培训管理的难题。目前所做无外乎请学员对讲师的讲课效果进行评估，至于对企业培训资金投入后的效果回报评估，则仍然没有有效的工具。尽管如此，HR还是要尝试着对一些可以量化的部分进行整理，以对比培训前后的变化。比如，看销售人员的签单率是否因为参加营销培训而增加了。如果参加培训前，一个业务代表每月可签单50万元，训后三个月，上升到每月60万元，而培训的投资仅是2000元，那么投资回报便相当可观了。当然，这其中也有市场的因素，分析时也要尽量客观地进行。但如果有了这样一份报告，对赢得管理层的支持会有很大帮助。

笔者一位朋友服务于一家商业零售企业，销售成单绝大部分要靠终端基层员工来实现，因此企业非常重视基层培训，定期派培训专员下到卖场实习，实地总结经验，再将优秀经验汇总、分享。后来，之所以营销总经理要求HR在他的部门成立培训部，以更加贴近地对员工进行辅导，就是因为他看到了培训给业务一线带来的好处。

自主培训的责任界定

明确界定内部培训中员工与管理者各自的责任，将有利于把学习经验有效地转化为绩效的提升。作为培训对象的员工主要应承担如下责任：

●自我评估知识、态度、技能，并同胜任要求进行对比，找到学习动力和需求；

●准时参加公司安排的培训课程；

●评估学习效果并制定改进方案；

●管理自己的学习成果，提高学习效率，并将所学知识应用于工作，转化为价值增长。

作为管理人员则要承担如下责任：

●结合企业战略重点，制定培训方案；

●确定个人和部门的主要学习需求；

●有效控制影响培训过程的相关因素；

●评估培训效果及对工作效率提高的贡献；

●从战略上对培训给予重视。

笔者一直认为，培训不仅仅是对技能、知识的培训，也是一种有效的沟通方式，管理人员更要担起培训中沟通的责任，在培训中提升团队士气和凝聚力。如果管理人员都能掌握这项工具，企业的文化建设和团队建设都将水到渠成。

迅速发展的中国经济，已经带动企业进入了充分竞争，而人力资源的竞争变得越来越无可取代。自主培训作为提升企业人力资本价值的工具，终将进入中国企业家的视野。而在这个过程中，必将是员工增值和企业卓越的双赢，因为只有卓越的员工才能成就卓越的企业。

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篇2:自主培训

自主培训：成就卓越企业

如今，拥有卓越的人力资源和团队，是企业区别于竞争对手，且令对方难于模仿的重要标识之一。美世人力资源顾问（MercerHumanResourceConsulting）最新出版的新书《优势何在》中更是直接指出，人力资源是企业赢取竞争优势的最后一项主要资产。如果说财务资本的增长是企业所追寻的终极目标，那么人力资源的成长则决定了企业战略实现的深度和速度。国内很多企业，特别是中小企业在发展中不约而同地遇到了人才和团队的瓶颈，如果不能突破，将很难持续发展，甚至会出现衰落的危险局面。在这种情况下，很多企业都把目光转向了人力资源的争夺。但往往从外部引进的人才要面临着文化适应性、团队融合及企业间的各种差异等问题。逐渐地更多企业选择了以自主培训的方式培养和储备企业内部人才。

自主培训的促进因素

2000年，某企业成功在海外上市，该企业领导人认为上市后要实现人才国际化，而香港是一个完全的商业社会，所以一次性引进了20名香港人担任各个销售区域的经理，并将原来的营销人员进行了调整。本以为只要嫁接有过成功经验的人才，就可以改变现状，殊不知“南桔北枳”，人才发挥作用也是需要环境的。半年后，销售业绩不但未出现期待之中的增长，反而下滑严重，从香港引进的人才也纷纷离开。

上面这一笔者亲历的案例，并非强调不应引进人才，而是希望提醒企业在引进人才之前仔细考虑自己的情况――在企业战略、流程、企业文化，甚至请人做什么都没有明确之前，盲目引进高级人才，除了装点门面之外，并无益处。因此，虽然需要引进人才，但更需要企业在求诸于外的同时反省于内，自主培养企业内部人才，避免走入迷信“外来的和尚会念经”的误区。

随着企业对人才开发的重视，市场上大大小小的培训公司也逐步发展起来，并且市场也越来越细分，如营销培训、管理培训、专业培训等。笔者注意到，培训市场上日益出现一种不健康的趋势：为了吸引更多企业参加培训，在活跃气氛的主张下，培训课堂有过分娱乐化的倾向。笔者曾参加过一次培训课程，讲师出场时，又欢呼，又放音乐，像是开演唱会而不

是搞培训；培训后，大家谈论的是气氛的热烈而不是知识的收获。虽然外部的专业培训公司可以及时对行业的优秀经验进行整理，对行业资讯把握比较及时，但好的行业经验都是在一定的企业背景和条件下才能成功，并非一成不变的真理，这就是我们常说的“好的顾问一般都不是一个好的操盘手”。

由于培训着眼于员工的增值和提高员工的贡献率，这就需要满足不同企业和员工的个性化需求，而外部培训着眼于大的行业知识，在个性化方面存在很大不足，因此自主培训是企业人才需求由内向外理性回归的必然，终将成为企业培训的主流。

自主培训的六大原则

■视培训为投资而非福利

曾经有一段时间，“培训是员工最好的福利”的观点沸沸扬扬，各种HR论坛上，赞同这种观点的人不在少数。但笔者认为，培训其实是一种投资，企业必然要考虑回报，且要对投资对象进行严谨的分析与选择；员工在接受培训后，要靠工作效率和业绩贡献率的提高回报企业。因此，HR要尽快开发出对培训效果进行评估的工具和体系。

■少进行教育投资，多贴近工作需求

很多中小企业认为，培训，特别是对高管层的培训，就是送员工去参加学校教育，如MBA等。但实际上，培训是提升员工胜任力的手段，重新接受学历教育并非必需，要因人因事而异。而且，企业也不是教育机构，它更需要的是能够解决工作中实际问题的实用性培训。

■赢得管理层对培训的支持

管理层，特别是企业家对培训的认识至关重要。如果公司管理层在理念上、行动上都很重视培训，比如，每次重要培训都到场，哪怕只是象征性的，也会有非常好的效果。因此，通过各种方式使管理者重视培训、认识到培训对企业发展的重要性，对HR成功开展自主培训至关重要。

■培训不仅仅是HR的事

培训必须符合公司的整体人力资源战略，它同人员甄选、绩效管理、人力资源规划等环节密切相关，是人力资源战略中重要的一环。所以，不能为培训而培训，而要在公司人力资源大框架内看培训。许多企业一方面口头上重视培训，但又没有将培训放在战略的高度，将其同整体人力资源策略分割开来，是很难取得理想效果的。

■将培训的触角延伸到运营终端

培训的针对性和增值性决定了这是一个立体化的系统工作，如培训方式上要将传统的讲授式扩展为包括研讨会、案例经验分享、自修、e-Learning、在工作中学习等各种方式；在内部渗透上，需要在各个部门建立培训协调员，并建立讲师认证制度，在各个层次选拔内部讲师，要将培训的触角延伸到每一个部门。这种立体化、终端化的培训体系才能适应个性化、有针对性的培训需求。

■引进顾问式外部培训

外部培训要结合内部需求和企业战略，对培训的引进一般要经过一个评估程序，这也给外部培训公司一个启示，即必须将从讲师为主导的“填鸭式讲授”，过渡到以特定企业需求为主导的“顾问式培训”，这才是企业真正需要的。

自主培训的基本步骤

内部培训基本上应遵循如下几个基本步骤：

■明晰企业发展战略与文化

从形式上说，内部培训分为公共培训和专业培训，内容上分为专业技能、知识、态度培训。但整体上来说，培训是从企业战略和企业文化出发的。笔者曾经服务过的远大空调有着非常完整且严谨的培训体系，由于企业从战略上强调品质和执行力，所有培训便主要是围绕着这个核心来做的，比如有在部队里严格进行的军训，有2～3个月的专业知识培训，甚至连一些工作和生活的细节都有规定和培训，比如如何写文件、如何就餐等。这是在远大空调战略与文化背景下进行的；而同样类型的培训，放在微软或Google这类的成熟外资企业将是不可想象的。

■确定培训需求，制定培训计划

首先需要根据公司运营策略和行动步骤明晰用人标准，包括通用胜任力标准和个性化的岗位胜任力分析，再盘点企业员工已具备的素质和胜任状况，二者之间的差距便是需要改进和加强的培训需求点，可用公式表示为：

培训需求＝岗位胜任力－员工目前已具备的素质

HR可根据企业各部门的年度培训需求适当归类，再依据当年的企业战略目标和实际运营状况，决定各个培训需求的优先次序，制定相应的培训计划。

■开发培训课程

将通用胜任力标准和员工现状进行对照评估后，开发出通用培训课程；同时，根据个性化的岗位胜任力分析，开发专业岗位培训课程。各种课程都要考虑个性化和有效性的问题，因为并不是所有课程对每个员工都适用。这里，也要考虑自主培训和外部培训的结合问题――如果课程具有行业或职位的通用性，培训市场上已经开发出非常成熟的培训课程，则企业完全可以选择合适的培训公司或讲师来完成这类通用性培训，没必要自主开发。

课程开发后，应首先找到合适的内训师进行小规模的试讲和评估，以确定课程的实用性、专业性能否满足培训需求，待完善后再推广应用。

■建立内部培训师队

培训师队伍是企业自主培训体系的重要组成部分，其数量和质量直接关系到自主培训的效果。企业中有很多具备丰富经验的管理人员和技术人员，他们本人很愿意和同事们分享经验和知识。这些人便是企业内部培训师的重要来源，HR应保护他们的积极性，为他们创造登上讲台的授课机会。但是，仅靠员工自觉自发做培训师是远远不够的。应将培训师队伍建设制度化，让担任培训师成为每一名经理级管理者和资深业务人员的职责，将之与绩效指标和奖惩结果挂钩，并辅之以“培训师认证”和“培训师辅导”，以此带动大家参与企业培训师队伍建设的积极性。

■进行培训效果调查和反馈

对于培训效果的评估，显然是培训管理的难题。目前所做无外乎请学员对讲师的讲课效果进行评估，至于对企业培训资金投入后的效果回报评估，则仍然没有有效的工具。尽管如此，HR还是要尝试着对一些可以量化的部分进行整理，以对比培训前后的变化。比如，看销售人员的签单率是否因为参加营销培训而增加了。如果参加培训前，一个业务代表每月可签单50万元，训后三个月，上升到每月60万元，而培训的投资仅是2000元，那么投资回报便相当可观了。当然，这其中也有市场的因素，分析时也要尽量客观地进行。但如果有了这样一份报告，对赢得管理层的支持会有很大帮助。

笔者一位朋友服务于一家商业零售企业，销售成单绝大部分要靠终端基层员工来实现，因此企业非常重视基层培训，定期派培训专员下到卖场实习，实地总结经验，再将优秀经验汇总、分享。后来，之所以营销总经理要求HR在他的部门成立培训部，以更加贴近地对员工进行辅导，就是因为他看到了培训给业务一线带来的好处。

自主培训的责任界定

明确界定内部培训中员工与管理者各自的责任，将有利于把学习经验有效地转化为绩效的提升。作为培训对象的员工主要应承担如下责任：

●自我评估知识、态度、技能，并同胜任要求进行对比，找到学习动力和需求；

●准时参加公司安排的培训课程；

●评估学习效果并制定改进方案；

●管理自己的学习成果，提高学习效率，并将所学知识应用于工作，转化为价值增长。

作为管理人员则要承担如下责任：

●结合企业战略重点，制定培训方案；

●确定个人和部门的主要学习需求；

●有效控制影响培训过程的相关因素；

●评估培训效果及对工作效率提高的贡献；

●从战略上对培训给予重视。

笔者一直认为，培训不仅仅是对技能、知识的培训，也是一种有效的沟通方式，管理人员更要担起培训中沟通的责任，在培训中提升团队士气和凝聚力。如果管理人员都能掌握这项工具，企业的文化建设和团队建设都将水到渠成。

迅速发展的中国经济，已经带动企业进入了充分竞争，而人力资源的竞争变得越来越无可取代。自主培训作为提升企业人力资本价值的工具，终将进入中国企业家的视野。而在这个过程中，必将是员工增值和企业卓越的双赢，因为只有卓越的员工才能成就卓越的企业。

篇3:吴斯雅《自主学习教学模式》培训思考

吴斯雅关于《自主学习教学模式》培训的思考

自主学习教学模式就是在教师的指导下，学生通过自学、讨论、交流等方式，积极主动地进行学习的一种教学模式。这种模式以学生在课堂上的自主参与为特色，课堂的绝大部分时间留给学生，老师仅用极少的时间进行“点拨”；关注学生的学习兴趣，强调形成积极主动的学习态度；注重学生获得基础知识与基本技能的过程，同时成为学生学会学习和形成正确价值观的过程。

自主学习教学模式就是一种能充分体现学生的学习过程，符合新课程改革要求的现代教学模式。它有明确的教学目的，有计划、有组织，以学生为学习的主人，教师是学生学习的引导者。

“自主学习”教学模式实践特点：

1.关注全体学生的生存能力。

2.关注全体学生的生存状态。

3.关注全体学生的生命价值。

师生在课堂中的角色定位:

教师教学方式转变：中心-→主导;

学生学习方式转变：被动-→主动、主体、自主

自主学习课堂教学必须体现的特点:

1.在参与中学习;

2.快乐地学习;

3.使用正确有效的学习方法;

4.注意培养良好的学习习惯;

5.多层次对课堂把关;

6.结对子工程;

7.取消讲台，搬走讲桌;

8.取消作业，设置预习笔记、双色纠错本

“自主学习”课堂教学模式的基本内涵

依据陶行知“因材施教、教学做合一”的教学思想，分层教学，载体：学案，主要组织手段：小组合作学习

学习方法,课程改革,价值观,基础知识,教学