绩效考核管理办法制定宣贯材料

2013年绩效考核管理办法制定宣贯材料

2013年度绩效考核管理办法宣贯材料

为持续改进和提升集团公司绩效考核与薪酬分配管理水平,建立满足企业发展实际、具有晋煤特色、支撑企业战略发展的绩效考核与薪酬分配体系,按照武董事长在四届三次职代会上所作报告精神要求,结合2012年集团开展组织业绩考核的实际工作经验,人力资源管理中心对《晋煤集团绩效考核管理办法》进行了修订。2013年集团公司绩效考核工作延续了2012年工作的总体思路,在指标考核体系和整体框架上未做大的变动,仅将原归属于约束指标中的专业管理考核单独作为一类考核指标,考核结果与单位挂钩工资总额、单位人员领导人年薪及单位晋档增资员工比例挂钩,实行“指标考核(结果)与专业管理考核(过程)双考核、双挂钩(指标考核结果和专业管理考核结果都与领导人员年薪挂钩)”。为了更好的帮助大家理解和掌握修订后办法的内容和核心精髓,人力资源管理中心决定采取到基层现场进行答疑解惑这种形式对办法进行解读:

一、绩效考核管理办法修订的总体思路

绩效考核管理办法延续“一套考核评价指标体系,突出利润安全工程项目,结果科学合理多项运用”的总体思路,紧紧围绕转型跨越发展,与世界500强对标的总体战略要求,结合省国资委下达给集团公司的考核指标目标,按照各单位、处室的经营管理性质、所处行业、职能分工以及管控方式的不同,分别设置基本指标、辅助指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标,实行百分制加减分考核,以考核得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额和处级人员的薪酬水平。在考核指标的设置上突出了利润指标、安全指标和项目投资指标。凡年度利润指标完不成的,单位负责人免职;凡发生一次三人或累计三人以上煤炭生产死亡事故(其他单位累计发生2人及其以上生产死亡事故)年度绩效评价结果等级下降为E

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级,处级人员年度绩效薪为0。因瓦斯治理专项工程完不成造成产量减产的,矿长要降职使用,分管副职要撤职。纳入职代会的年度重点工程项目未完成年度目标的单位年度绩效评价结果等级下降一级。

二、2013年绩效考核管理办法主要内容简介

2013年绩效考核管理办法,共分15个章节内容。其中一到四部分分别是指导思想、遵循的原则、组织机构和适用范围,十三、十四、十五部分是考核分工、申诉和其它,这些章节内容简单明了,大家一看就明白,不作过多的解读。重点对五到十二部分内容进行解读。

(一)绩效考核与薪酬分配模式

这部分内容:

一是明确了集团公司在绩效考核上的责任分工。也就是集团公司负责各单位、各处室及负责人的绩效考核和工资薪酬分配,各单位、各处室其他员工由各单位、机关处室逐级向下展开,逐级落实绩效考核与薪酬分配责任。

二是明确了被考核单位的分类。按照各单位、各处室的经营管理性质、所处行业和职能分工的不同,将各单位、各处室分为重要子公司、煤炭生产单位、煤层气子公司、电力子公司、化工子公司、煤机子公司、多经子公司、金融贸易子公司、非煤子分公司(铁运公司已经于2012年正式成立为有限责任公司)、边筹备边建设单位、完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室13大类。

三是明确了考核指标类别。基本指标、辅助指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标。

四是明确了考核挂钩方式。对各单位、机关处室实行百分制加减分考核,以考核

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得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额和处级人员的薪酬。

五是强调了利润考核的重要性。对于利润指标半年和第三季度考核完成比例低于考核期目标95%的单位,由财务中心与该单位负责人进行约谈,共同分析查找未完成指标的原因;低于90%的单位,由集团公司分管领导与该单位负责人进行诫勉谈话,查找分析未完成指标的原因。年终利润指标考核完不成的单位,对该单位负责人予以免职。

(二)绩效考核指标设置

1、指标类别

各单位、各处室绩效考核指标分为基本指标、辅助指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标。

这六大指标的设置主要是基于省国资对集团公司的考核指标设置内容和集团公司年度重点工作目标两方面进行考虑设置的。比如新增了工业增加值指标的考核,省国资委和集团公司都在创造经营规模的同时,更加关注企业经营的质量,体现了对各子分公司经营实际业务的考核导向。

六大指标具体包括以下内容:

(1)基本指标:包括共性指标和反映不同经营单位业务性质、经营规模、经营效率的个性指标两部分。

共性指标主要包括:利润总额、营业收入、工业增加值。

个性指标主要包括:主要有商品煤销量、商品煤块量、原煤产量、掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、供电电量、发电电量、甲醇产量、井下瓦斯抽采量、煤层气地面钻井数、矿区铁路煤炭外运量、功率因数、商品煤综合售价、现金回收率、合同兑现率、销售费用、价差率、收支净额等。

(2)辅助指标:经济增加值、吨煤成本费用

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(3)对标指标:净资产收益率、技术投入比、总资产利润率、人均利润。

(4)项目投资指标:包括集团公司年度计划中确定的重点工程项目、筹备建设目标。其中:重点工程项目是指本年度职代会确定的重点工程及列入集团公司“十二五”规划的在建、续建、改扩建、新建项目。煤炭生产单位、煤炭资源整合主体还包括“四量”管理和瓦斯治理专项工程。筹备建设目标是指集团公司安排下达的阶段性(季度、年度)工程进度、投资、质量等建设目标。

(5)专业管理指标

一是领导班子民主测评和集团公司领导评议。

二是机关处室专业管理考核。由机关处室,针对本部门管辖工作专业,分别设置不同的专业管理考核内容作为专业管理指标,其中集团公司纪委、监察处、审计部将《晋煤集团关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》的相关内容纳入了本部门专业管理考核内容进行考核。

三是基层单位对机关处室的满意度测评。

(6)约束指标:主要有安全生产指标,包括瓦斯超限事故和安全生产死亡事故;重大不良影响事件,包括重大环境污染事件、重大社会治安治理事件、重大群体性事件;违纪经营和节能降耗指标。

2、具体指标设置思路

(1)指标设置突出利润、项目、安全三项指标。

(2)实行“一类一策”,区分单位性质、板块类别、企业成熟度和集团管控方式的不同,设置不同的具体考核指标,比如对财务管控型、战略管控型的市外子公司以财务指标为主,对运营管控型的市内子分公司在财务指标的基础上增加量化指标的考核。

(三)评分方法

2013年在指标考核上延续2012年分区间加分的方式进行计分,不再进行倒扣分

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数。各类指标具体计分方法如下:

1、基本指标、辅助指标和对标指标

以百分制为基础,实行加减分考核,各考核指标按权重加减分。完成计划目标值时,各项指标按权重得满分;超额完成计划目标值时,按规定比例进行加分,加分最多不超过本项标准的50%;未完成计划目标值时,按规定进行扣分,直至本项指标得分为0。

2、项目投资指标

项目投资指标实行加减分考核,直接在基本指标、辅助指标和对标指标得分的基础上进行加减分。

重点工程和重大项目推进按照年度确定的进度计划目标进行考核,具体考核评分按照《规划项目建设考核办法》的规定执行。

瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进行考核。

筹备建设单位的筹备建设目标由发展建设局、煤化工局等考核部门制定专门的考

核标准,实行百分制加减分考核。

3、专业管理指标

(1)领导班子民主测评

领导班子民主测评每年年底进行一次,由组织部制定测评标准并组织相关部门进行测评,领导班子民主测评实行百分制,测评得分在95分以下,绩效考核结果等级下降一个等级。

(2)处室专业管理考核

专业管理考核得分=∑(各专业管理考核得分×权重)

专业管理考核得分与单位年度绩效考核结果挂钩。专业管理考核得分低于95分的,每扣1分,在其年终经营业绩考核分中扣1分。

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专业管理考核结果同时与各单位领导人员年度绩效薪酬挂钩。挂钩方法如下:各单位领导人员年度实得绩效薪=领导人员应得年度绩效薪(绩效工资)×50%+领导人员应得年度绩效薪(绩效工资)×50%×专业管理考核得分/100 (3)集团公司领导评议

单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导进行评议,其中董事长、党委书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减分评议,其他公司领导对各单位和处室进行百分制减分评议。评议标准原则上包括下列内容:

(1)年度目标任务总体完成情况;

(2)工作质量及工作效率情况;

(3)对集团公司决定、决策、会议议定事项的贯彻情况;

(4)长远发展的谋划能力及改革创新情况。

单位、机关处室的领导评议加减得分=(董事长评议得分-100分)×40%+(总经理评议得分-100分)×40%-∑(其他公司领导评议得分-100分)×20% 领导评议加减分,每扣1分在在基本指标、辅助指标和对标指标得分的基础上扣1分;每增加1分加1分。

4、约束指标

实行减分考核,直接在基本指标、辅助指标、对标指标得分的基础上进行减分或降级、减薪。

(四)考核程序

在这里只强调一点,就是对指标调整后的考核办法:

(1)凡指标目标值下调的,该项指标超额完成部分不加分;

(2)利润指标下调的,年度绩效考核结果下调一个等级。

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(3)纳入职代会的年度重点工程项目,年度目标未完成绩效考核结果下调一个等级。

(五)年度绩效评价结果等级划分

年度绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个绩效等级。针对不同的单位指标不同、计分方式不同、结合往年各类单位得分情况和今年得分情况的预测,将13个不同类别单位分为三组进行划分不同等级得分区间。其中完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室为一组,边筹备边生产单位、非煤分公司为一组,其他子分公司为一组。

(六)绩效考核评价结果运用

主要运用在三个方面。

一是单位、处室挂钩工资提取;

二是处级员工薪酬确定;

三是员工晋档比例确定;

四是年度评优评先;

五是考核排名评比(每半年一次,对考核得分排名靠前的子分公司进行奖励。)六是贷款担保和投资(对年度评价为E级的子分公司,实行“限保、限批”措施。)

七是任职管理。

(七)员工考核

总体思路依然延续2012年做法,在此强调一下。具体是:

1、单位处室负责人的考核由集团公司负责;

2、对单位、处室组织绩效的考核结果即是单位处室负责人的考核结果。

3、其他员工由所在单位负责人或其直接上级进行考核。

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4、员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级,各单位处室四个等级员工比例与所在单位业绩考核结果挂钩。即:

当年单位、处室被集团公司评为A级时,负责人考核等级为优秀,其他人员80%的人员为优秀;

当年单位、处室绩效考核等级为B时,负责人不可获得优秀,其他人员60%的为优秀;

当年单位、处室绩效考核等级为C时,负责人不可获得优秀,其他人员40%的为优秀;

当年单位、处室绩效考核等级为D时,负责人不可获得优秀,其他人员30%为优秀;

当年单位处室绩效考核等级为E时,负责人不可获得优秀,其他人员20%为优秀。

5、单位处室优秀员工人数与单位业绩按比例进行挂钩,同时员工的考核结果与工资晋档挂钩,目的是反过来要促进各单位、处室对各级各类员工的严格考核。

6、集团公司外派专职董监事、财务总监、巡视员、安全监察员、总法律顾问由其管理部门和所在单位其同考核,管理部门的考核结果和所在单位的考核结果各占50%。

7、整合主体负责对整合矿井“六长”人员的考核,整合矿井领导人员薪酬的80%要与安全绩效考核挂钩,集团公司将对其考核情况进行监督、检查。

除此之外,新办法在2012年的基础上强化了对各子分公司工作要求,一方面对未按要求进行员工绩效考核的单位,处室,扣单位正职年终绩效评价分1-2分;另一方面,要求员工考核结果必须拉开差距,同级人员考核结果最小差距小于2%的视同未开展考核,除扣单位正职绩效评价1-2分外,年终直接核减20%晋档增资指标。

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员工考核存在问题:

(1)认识存在偏差、不能正确贯彻集团公司战略意图

我们发现基层员工反馈的信息多聚焦于如何找出不晋档人员、考核差距不宜过大等问题,多数管理人员也或多或少的存在这些想法,主要是部分单位领导对两个制度学习不精、研究不透,在组织宣贯两个制度时,并未真正贯彻集团公司战略意图,宣贯关注点存在较为严重的偏差,对员工关注的晋档、系数等问题没有正确引导,没有取得员工的支持和理解,产生了一定程度的负面影响。

(2)员工绩效考核目的性不强,业绩导向性不突出

一是劳动纪律成为各单位机关科室对员工的主要考核指标。多数单位认为行政管理人员绩效考核指标难以量化,但相应的劳动纪律(迟到早退、旷工)容易考核,导致劳动纪律考核变成了员工业绩考核挂钩的主要方面,占据了考核权重的30%-100%,员工工作业绩完成情况没有在考核中得到充分体现。二是员工绩效考核指标的设置过于分散,形式主义严重。各单位没有真正把对员工的业绩考核作为提升员工绩效水平,引导员工业绩导向的有力工具,考核的目的导向性不强,对如何设置科学合理的指标将员工引导到理想的工作方向上去缺乏思考,“为考核而考核”,做法粗糙,多是从形式上拟定了诸如质量标准化、党风廉政、劳动纪律、工作表现等几个大方向,指标看似齐全,其实权重过于分散,不能起到相应的导向引领作用,每期考核多为走过场。

(3)考核标准没有量化手段,同层级员工之间考核分配结果差距甚微

在各单位机关科室中表现较为突出,多数单位认为机关科室人员工作差异化不大,从难度和数量的角度很难用量化手段进行打分排序,在实际考核中,由于绩效考核准标制定时没有针对岗位或者个人特性进行制定,考核时往往是凭借科室领导个人印象对其考核期内的工作表现进行定性评分。从抽查的单位来看,各单位评分基准分

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多为100分,没有设置加分标准,实际考核结果多数为满分,即使有扣分,也多数是因为迟到早退,没有出席会议等纪律因素扣减零点几分,或因工作出现明显错误进行扣分,差距极其微弱,相应在薪酬兑现上也体现不出业绩的差异和奖扣力度。

(4)考核结果与月度收入挂钩力度较弱,“大锅饭”实质没有改变

各单位员工的奖金主要为生产奖(绩效奖)、安全奖及各类单项奖,安全奖只要达到基本得奖条件即可发放,各类单项奖主要作用是调节中层干部和部分科室骨干的收入。中基层员工月度考核分数基本上只与月度生产奖一项进行挂钩,挂钩比例只占员工收入的15%-30%左右,部分单项奖很少的单位可达到50%。多数单位根据单位整体效益情况,半年或年度对所有员工发一到两次效益奖,占基层员工全年收入的30%左右,但这部分奖金只是按照员工层次系数进行分配,没有和员工个人年度工作绩效表现进行挂钩。多数生产矿井地面单位生产奖基数在800-1500元范围内,中层干部或业务骨干的主要收入来源于单项奖,奖项设置多,发放频繁,一般由牵头部门直接做奖或由部门根据牵头部门分配金额做奖发放,并不与个人业绩考核得分进行挂钩。从本质上来看,这种考核结果与收入挂钩力度并没有改变员工“大锅饭”分配实质。

建议:

(1)各单位要认真梳理内部二级科室员工绩效考核导向和工作业绩指标量化问题。可通过规范考核过程性文件、固化考核模式、量化工作业绩考核指标等措施,采取以员工工作业绩正激励为主的方法,加大工作业绩考核权重,继续精细化内部员工考核工作,在保证公开、公平、公正的前提下,逐步拉开员工考核及分配档次,切实让承担工作量及难度大任务的员工得到奖励。

(2)改进内部分配机制,加大薪酬与考核挂钩力度。一方面可逐步将名目繁多的单项奖进行梳理合并,变为具有针对性、激励性、挂钩力度大的工作绩效奖金;二

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是将平均分配的单位效益奖也逐步纳入到员工季度或年度考核的范畴,改变目前平均主义分配形式。通过这两种机制的变革,将考核挂钩力度逐步增加到其个人年度收入的60%以上,切实贯彻集团公司进行差异化分配考核的指导思想。

三、本办法与2012年业绩评价办法的不同之处

1、增加工业增加值指标考核。新办法降低了营业收入的考核权重(降低了5%-10%的权重),增加了工业增加值指标考核,根据不同板块经营特点,将权重值设置在

5%-10%。

2、强化人均利润指标考核。按照集团公司“减人增效”的基本原则,突出单位员工价值创造的考核导向,在对子分公司对表指标中普遍设置(原办法仅在煤炭生产等部分单位中设置)了人均利润考核指标,并加大了权重,从原办法的5%-10%增加到15%-20%。

3、强化了重点工程项目考核和经济增加值考核限制。列入职代会年度的重点工程项目,未完成年度考核目标的单位年度绩效评价结果下降一个等级。经济增加值年初计划值为负时,当年实际完成值低于计划值的单位不核增次年度单位挂钩工资总额,实行“不扩建、不增资”限制。

4、在总医院、通信公司、物业公司考核指标中增加了客户服务满意度考核。为促使总医院等服务单位以更为优良的态度和质量服务集团公司员工及家属,在社会中树立良好的企业形象,新办法在保持原有预算指标及权重不变的前提下,增加了客户服务满意度考核,不占权重。按照季度或半年度向客户发放调查表,并进行汇总计分。年度客户服务满意度不达95分的,扣2分,低于90分时,扣5分。

5、强化处室专业管理考核。将2012年7月份下发的绩效考核管理办法补充规定内容(专业管理考核)整合到新的绩效考核办法里。对各单位按单位类别分别设置不同的专业管理考核,各专业实行百分制加减分考核,其中各专业管理考核加分不得超过10分,同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业工作特别突

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出,成绩特别优秀的由考核部门提出考核加分意见,经总经理或董事长签字确认,可另行进行加分奖励。各专业管理考核标准内容以及评分办法由各专业处室根据专业管理日常工作内容(不含绩效考核已有的考核指标)和年度工作重点进行制定。

6、变考核排名薪酬奖励为考核加分奖励。一方面,改变了奖励的方式,直接奖励单位考核分数,即排名在该类单位第一名(第二台阶)的奖励1分,第二名(第一台阶)的奖励0.5分,较直接奖励薪酬更为科学,对各单位特性更具有针对性;另一方面,更为明确的约定了考核期间取消奖励资格的条件。包括子分公司、经费包干单位出现人员死亡事故、“违纪经营”或“重大不良影响的事件”,煤炭板块发生重大瓦斯超限事故(含煤与瓦斯突出事故)以及完全筹备建设单位、经费包干单位排名第一考核分低于95分、其他子分公司排名第一考核分数低于100分的情况。

四、本办法的创新之处

与集团公司上年的绩效考核评价与薪酬分配制度相比,新办法在考核的深度和广度上都有了一定的突破,更能适应集团公司转型跨越发展的需要,具体创新点表现在以下几个方面:

1、指标体系更全面。既有定量指标,又有定性指标,还有更为全面的专业管理指标,既有经济指标,还有社会、政治、安全指标,使考核结果更能全面客观公正的反映一个单位经营业绩的整体状况。

2、考核力度和广度增加。加大了对利润、安全、工程项目的考核力度,增加了处室专业管理指标的考核。集团公司各管理部门都参与到了对各单位的考核,增强了考核的广泛性和公正性。

3、考核评价过程简化、考核结果运用增强。考核和评价指标合二为一,考核结果运用于挂钩工资提取、处级人员薪酬分配、年度评优评先、排名评比、单位贷款担保和投资、处级人员任职管理,实现了一个结果多方运用。

4、考核范围全面。从企业整体角度出发,既包括了对单位处室的考核评价,同

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时又规范了从集团公司专职副总到基层所有员工进行逐级考核的程序。

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