薪酬设计
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上海蓝草企业管理咨询有限公司
薪酬设计
只涨薪够吗?--增益人力资本的内在薪酬设计
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
增加薪酬是公司吸引人才、留住人才、用好人才的主要工具。但是，只涨薪够吗？
涨薪了员工反而辞职了。涨薪了人际关系反而恶化了。涨薪工作效率不见提高。涨薪了工作热情不减增长，扯皮与推诿依旧。究竟怎么了？究竟是涨薪的激励作用能维持三个月还是涨薪的激励作用很有限呢？
到底如何才能有效、长久地激励员工用心工作呢？如何将员工的利益体现在公司的各方面运作过程中呢？如何使员工增加对公司的人力资本投资、优化人力资本投资结构呢？
本课程教会企业家、职业经理人、人力资源部门专业人士掌握人力资本的基本思想，具备设计最能激发员工增益人力资本的内在薪酬的设计方法。在提高员工满意度的基础上，实现公司与员工的共同发展。
让学员知道：
?工资的激励效果是有限的。只涨薪是远远不够的。
?内在薪酬是最能激发员工动力的因素。
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?薪酬是员工人力资本的投资收益。是应得收益。收益结构、收益额度、收益方式应该与员
工人力资本的投资效果相平衡。
?内在薪酬的设计要有针对性。要以员工满意为前提。
?内在薪酬有丰富的结构化内容。
?薪酬不仅要满足员工生存需求，更要满足员工发展需要。甚至于可以引领员工职业规划，
指引员工的发展方向。
3.行为与心态效果
?从视员工为资源到视员工为平等的合作者。
?主动了解员工,关注员工忠诚度、满意度、成就感的提升。
?以各种有针对性的措施去管理员工、培养员工、成就员工。
?认可给员工实现职业规划的途径与方法是公司激发员工的有效措施。
?主动营造能够使员工工作效率提高、身心舒适的工作环境。
?通过一些细微的关怀技巧,激发员工的深层潜力。
?在设计岗位职责、分派工作任务、设计与实施绩效与薪酬体系时,主动关注员工工作与生活
的兼顾与平?。
课程大纲
开题热身:
如何解释这些现象?
你和朋友是否有过这些现象?
我们到底需要什么?
1员工需求与激励理论
?马斯洛的需求层次论
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?赫茨伯格双因素理论
?梅松纳夫的群体动力学
?成就激励理论
?X-Y理论
?Z理论
?目标管理理论
?路径-目标理论
?不成熟-成熟理论
?心理契约理论
?报酬的构??-内在报酬与外在报酬
2职业规划与绩效管理
?基本理念:人力资本
?人力资本的特点
?人力资本投资收益的特性
?职业规划-薪酬-绩效之间的关系
?职业规划与人生规划的关系
?职业阶段职业规划内容的侧重点
?职业规划类型
?人生规划的主要内容
?职业规划的制订
?组织参与职业规划的前提
?职业规划的资源
?自我认知之诸商
www.qiquHa.com.com 制度大全篇2:薪酬绩效设计中层访谈大纲
薪酬绩效设计中层访谈提纲
1考核体系如何有无完整的考核体系及制度是否能正确评价员工的绩效
2.考核由哪个部门负责推行实施,参与者是哪些考核期限、考核标准如何制定
3.考核结果如何反馈是否反馈给个人考核结果如何使用是否与薪酬及晋升挂钩情况如何
4.员工对考核的反映如何满意与公平
5.各级员工对目前待遇是否满意谈谈您个人和其他中层人员的看法
6.公司待遇与其他同行业、同地区企业比较
7.公司内部公平问题,不同岗位、不同职位的薪酬有差异吗
篇3:薪酬绩效设计高层访谈大纲
薪酬绩效设计高层访谈提纲
1、公司当前实际采用的绩效考核指标有哪些如何确定的您认为是否能客观体现公司的战略目标
2、您是如何考核下属中层领导您认为考核难点在哪里
3、绩效和其他奖惩措施挂钩是否按照制度约定进行的
4、目前,对于中层领导绩效工资占工资的多少您认为绩效工资应当占工资的比例为多少
5、公司对于您是如何考核的您认为考核结果合理吗考核周期您建议是多长
6、目前公司的薪酬体系如何存在的主要问题是什么?要解决薪酬上的问题,你认为关键是什么主要困难是什么
7、整您认为从整体上讲,公司给予中层报酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平
8、不同层级、不同部门、不同资历的中层管理人员之间报酬水平是否有很大差异决定因素是什么
9、在薪资组合中,中层浮动工资的比例有多大主要的分配标准是什么
10、您认为中层的薪酬结构应是什么状况针对采取的长期激励手段有哪些
11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您认为公司薪酬管理相关政策最急需改进的方面有哪些
篇4:企业全面薪酬管理模式设计
企业全面薪酬管理模式的设计
面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境,人力资源管理将成为企业成败的关键,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素员工对工作生活量的追求,如何强化薪酬的激励功能,如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,成为企业薪酬管理的难点。
基于对劳动力结构和员工心态变化的分析比较,企业必须重新考虑传统的薪酬计划,根据员工需要的变化重新设计薪酬制度,比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容:它既包括直接的经济薪酬(工资)和间接的经济薪酬(福利),又包含了非经济的薪酬(工作及环境),是物质薪酬与精神薪酬的统一。
全面薪酬方案的二维模型:
首先我们必须明确,上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬,这种薪酬的付出是企业成本的重要组成部分,企业为了增加利润,减少资金短缺,就要在这方在进行科学控制。而表中的非经济性薪酬则是精神薪酬,它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制度的制定,必需要配合企业运营状况,根据企业的支付能力,选取符合本企业实需要的薪酬战略,以便更好地配合企业的长期发展战略。
(一)形成规范有效的约束和激励机制。
企业的标准工资建立在技能/岗位基础上(它所体现是主要是内部公平),同时根据均?工资率或现行贴现率,与该类劳动力细分市场挂钩,按劳动力市场价格确定最低工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准,要保持企业基本薪酬的竞争性,以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本,调薪幅度要根据物价指数来确定;针对工资钢性,为降低企业的工资支出成本,设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性,工资浮动部分按工作绩效来算,主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。
(二)引入报酬风险机制,明确薪酬的激励导向功能。
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40%-50%,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性,属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准,如果采取一定的公式计算,根据经营业绩,由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金,而如果绩效是由全体员工共同努力的结果,则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式,是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制,使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施:由于它既体现出物质方面的奖励和处罚,又使不同层次的员工具有不同的风险,这就不但从物质上激励员工奋发进取,而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。
(三)调薪的方式要透明和公开,并根据员工的不同需要调整管理方式。
组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工,必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心,根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要。但是,组织为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。事实上,在前在介绍的研究结果中,在员工的生活质量当中,很重要的内容之一就是人性的管理方式,适当的尊重与关怀,良好的人际关系以及参与的机会等。显然,员工们所希望获得的除了物质薪资外,还希望得到精神薪资,也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本,但是作用确实很大,据了解,在员工流动过程中,很少是因为报酬原因引起的,而大多是因为糟糕的管理。
从图中不难看出,员工的需要是多层次的,尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情况下,要求企业经营者重新考虑现有的管理方式,不要仍以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工,对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源,向管理要效益。
(四)改变传统单一的模式,实施弹性福利计划
随着时代的发展,不同员工会有不同的需求和爱好,采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来,员工需求将愈多元化,传统的福利制度已不能满足需要,人力资源部门就要提供多样化的福利项目,使福利的效用最大化,以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时,由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益,不仅对当前的利益有影响,而且直接影响其长远的利益,所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度,是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中,是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用,弹性福利制非常强调"员工参与"的过程,希望从别人的角度来了解他人的需要,体现全新福利发放形式的弹性福利制较好地解决了这个的问题。
篇5:销售人员薪酬激励设计模式
销售人员薪酬激励的设计模式
薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作,“薪情”会影响“心情”,它的好坏直接影响员工的效率,而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位,它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中,销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外,销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面,这些误区突出表现在以下几个方面:
销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合,这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成,销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场,提升销量,往往不顾自身实际情况,以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是,企业往往没有对薪酬总量进行测算,以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时,能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本,销售费用所占比例居高不下,失去整个薪酬调整的坚实基础。
销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里,一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入,也即成本,既然是投入就要有产出与之匹配,否则就不符合成本效益性原则,对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此,企业在以高价引进销售精英后,因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益,这些薪酬激励投入就是无效投入,不具有成本效益性。
没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的,但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算,这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助(贴)、津贴等,如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。
在销售人员的薪酬激励构成上,有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式,不管是高层还是中基层仍是采用月薪制,除此之外,其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来,固定化与缺乏弹性是企业的通病。
销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节,失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策,为避免调薪所带来的风险(经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等)干脆不调整薪酬,造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资,调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下,多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。
奖金固定化,变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员,往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额,由于一直以来都有年终奖,销售人员已将年终奖作为收入的一部分,认为是理所应当。但是,企业经营又存在不确定性,当经营状况不佳时,就陷入了两难境地。发吧,没赚到钱,发奖金就等于额外增加企业负担;为避免销售人员薪酬设计中的失误,企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模,企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式,以期达到理想效果。
下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式,可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式:
甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业,企业的规模较小,整个销售队伍主要以企业销售员为主体,尚无设立驻外分支机构,品牌与销售渠道都尚处于建设状态,企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品,为渠道建设提供良好的市场条件。因此,该企业为迅速打开市场,采用了人员促销的方式,快速发展各类代销客户,并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。
表一:甲企业业务人员薪酬体系。
职位基本薪酬奖金说明
业务经理3000超过目标销售额*5%目标销售额即为当月的基础薪,销量达不到目标销售额的,只发基本薪酬,奖金额超过基薪时只发奖金。
业务员2000超过目标销售额*5%目标销售额即为当月的基础薪,销量达不到目标销售额的,只发基本薪酬,奖金额超过基薪时只发奖金。
乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业,主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具,其产品在市场上有一定的品牌优势,销售模式采用代理制。总部成立销售部,统揽国内的销售业务,并基本以各行政区划设立销售大区,大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处,办事处分管若干省份的业务,办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表,这些业务代表的主要工作是拜访客户,配合客户开展推广活动,传递企业的销售政策与市场信息,沟通信息,增进了解。由此可见,该企业的销售人员主要是推广人员,因此,在薪酬结构上采用“高奖金/提成,低基薪”的薪酬模式,目的是以此稳定营销人员队伍,使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。
表二:乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制,以下是其薪资结构:
职位基本薪酬年终绩效奖金薪酬构成
销售部经理年薪*50%年薪*50%l基本薪。每月发放l年终绩效奖金:年终发放,并与年终绩效挂钩。
销售大区经理年薪*60%年薪*40%
办事处主任年薪*70%年薪*30%
表三:乙企业业务主办、业务代表实行月薪制,以下是其薪资结构:
职位月基本薪酬季度绩效奖金薪酬构成
业务主办85%15%l基本薪。每月发放l季度绩效奖金:每季发放,并与季度销售目标挂钩。
业务代表90%10%
丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业,白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”,品牌价值经权威机构评估高达百亿元,名列全国最有价值品牌之列,20**年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络,并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面,高层实行“基本薪资+年终收益”,其中,年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。
表四:丙企业销售人员薪酬结构表。
职位基本薪酬年终绩效工资(奖金)效益分
红超额奖金股票收益薪酬构成
营销总监年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放l基本薪酬。按月发放。l年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l效益分红。与团队绩效挂钩,年终发放。l超额奖金。按比例对超额部分提成,年终发放。l服票收益。超额部发以流通股发放。(高层才有)
营销经理年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂挂钩按比例对超额部分提成收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放
驻外销售经理年薪*80%年薪*20%与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成无
销售人员月薪与个人绩效挂钩与团队绩效挂钩按比例对超额部分提成无
由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来,甲企业产品刚刚上市,产品没有什么知名度,最好的方式就是采用固定薪酬模式,或者是采取“高固定,低奖金/提成”的模式,因为这个时候,产品销售风险性很高,销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报,因此,这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念,使企业快速成长与发展,激励销售人员与企业共同成长与发展。然而,经过一段时期的努力,产品得到了客户的认可,逐渐在市场上打开了销路,销售的风险程度逐渐降低,销售额处于增加时期,这时,企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分,也即基本薪酬部分,提高浮动部分,即奖金或提成部分,以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额,增加销售额。乙企业的薪酬模式即是这种情况。最后随着产品达到成熟期,产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时,就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式,丙企业就是这种情况。
综述,销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展,在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案,要综合各种激励手段,而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合,也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。