工程招投标及合同管理制度

2024-02-18 阅读 8379

工程招投标及合同管理制度

招投标及合同管理制度

招投标制度

一、目的：

规范公司工程建设及材料采购招投标活动，加强对招投标的监督管理，维护公司利益，保证项目工程质量，有效控制工程造价。

二、招投标工作程序

(一)投标

1、投标项目由经营部负责，集团内部招标由生产计划部进行协调，对外投标由信息科进行协调。

2、经营部、生产计划部与信息科共同搜集、调查市场信息，分析信息的可靠性和可行性，根据实际情况由经营部初步决定是否参与投标。

3、对于初步决定参与投标的项目，由生产计划部或信息科填写《投标审批表》，报总经理批准后，负责登记报名、索取招标文件等工作。

4、生产计划部获取集团内部的招标信息后，需要技术部提供材料计划的由技术部提供，生产计划部编制投标预算。

5、生产计划部编制的投标预算须报经营部进行审定。如生产计划部编制的预算未报经营部审定的，对责任人将处以500-2000元的罚款，损失重大的由责任人承担全部责任。

6、信息科获取的招标文件报经营部，由经营部安排投标工作。对于审批后确定投标的项目，由信息科牵头按照程序完成投标书的制作。

7、技术部负责技术标书的编制、提供材料计划、参加答疑会、进行咨询、澄清等。

8、经营部负责投标保证金的使用与收回，财务部办理手续。

9、投标工作时间必须按标书要求进行，工程造价在10万元以内的至少提前一天报经营部审批;10万元(含10万元)以上至少提前三天报总经理审批，不得延误。

10、信息科负责打印、审查，装订、密封、投标(退标)文件。由于工作失误及其他原因造成投标时间延误的，将对责任人处以500-2000元的罚款。

11、所有参与投标工作人员必须恪尽职守，保守公司投标机密，严禁将投标过程透露给其它单位及人员。若发生以上情况将对泄密人处于2000-5000元的罚款。

12、开标会议由总经理指定相关人员参加。

13、信息科应尽可能的了解其他厂家的投标情况(名称、厂家、数量、价为等)、中标及未中标原因，并形成文字材料。

14、集团内部投标的文件资料由生产计划部存档保存，其余投标文件资料由信息科归档保存。

(二)招标

1、所有招标项目均由经营部负责。各部门提出的采购计划报经营部审批，对于审批通过的项目由经营部决定自主采购或招标采购。

2、对于确定招标采购的，由信息科负责组织有关人员编制招标文件和评标实施细则，发布招标信息。

3、投标商必须提供营业执照、产品合格证、检验报告、个人身份证明等有效证件。

4、经营部与技术部共同负责审查投标单位的资质材料。

5、经营部组织初审，技术部、信息科、生产计划部相关人员参加审定。

6、由经营部牵头，前款规定的各部门参加组成评标小组，完成开标、定标。所有参与评标人员要认真负责，保守机密，违反者视轻重处以500-2000元的罚款。

7、招标结束后，资料由信息科归档保存。

8、所有工作程序都应有文字记载、收发记录、交接记录等，以便责任的划分。

合同签订权限及管理制度

第一条：

凡签订经济合同必须遵守“中华人民共和国合同法”，合同经办人必须严把合同内容关、合同文字，力求准确无误。

第二条：

经相关部门经理审核后呈报总经理审批。合同经总经理签字后生效。

第三条：

签订购买材料和其它经济合同前，必须对市场进行大量的调查，做到“货比多家”，心中有底。

第四条：

公司对外签订合同权限及流程

1.由合同经办人统一使用《合同审批表》，并附合同草案，进行申请。

2.合同签订权限及流程：

合同金额1000元及10000元以下：

经办人申请

→部门负责人批准→财务部经理批准→经办人负责合同签约

合同金额在10000元以上(含10000元)：

经办人申请→部门负责人签字→总经理批准→部门负责人负责合同签约

3.合同盖章时，经办人须按《公章使用登记表》的要求进行登记。

4.所有签订的合同公司至少留存原件两份：一份部门保存，一份交

财务部。

附表13：《投标审批表》

附表14：《合同审批表》

附表15：《公章使用登记表》

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篇2:物业公司招投标管理办法

投标管理办法

一、目的

为进一步规范和完善公司物业服务投标运作，提高投标工作效率，维护公司利益，结合本公司实际，制订本办法。

二、适用范围

本办法适用于前期物业管理服务和后期物业管理服务的投标管理工作。

三、部门主要职责

招标管理委员会在总经理的领导下，统一组织公司投标管理工作，各部门负责具体投标操作，各部门主要职责为：

1、人事行政部：

1)负责有关投标项目信息的收集、筛选、上报，形成投标评估报告。

2)负责投标报名、标书购买、投标文件商务部分编写，标书的汇总、编制、制作、封送。

3)对投标工作的总结，中标后的合同签订、备案等投标组织工作。

4)负责组织投标各环节工作的联系、沟通，并开展具体实施工作。

2、品质管理部、经营管理部：

1)负责对项目进行实地考察、费用测算，提交项目可行性分析报告，为投标工作提供决策信息。

2)负责对投标文件技术部分的编写。

3)参与标书的编制、开标和答疑工作。

四、投标程序

1、获取招标信息

网络信息管理委员会可通过各种公开媒体，如网络、报刊等各种途径获取并跟踪招标信息。

2、申请投标审批

网络信息管理委员会，包括其他部门人员得到招投标信息，应与人事行政部联系，由人事行政部组织经营管理部和品质管理部认定其可行并开始准备进行投标活动后，填写《投标申请表》(见附件)上报总经理室审批，购买标书、文件。

3、购买招标文件

人事行政部按招标文件要求购买招标书，并应从多渠道获得并反馈信息，包括概算，竞争对手情况等，以指导投标书的制作。

4、投标环境调查

投标管理委员会组织人事行政部、经营管理部、品质管理部对标书中描述的物业情况进行现场调查、分析，收集投标有关信息和资料，测算费用并确认项目负责人。

5、投标文件的编制

1)投标文件编制要求：要有针对性;可操作性要强;体现我公司优势和专业水平;文字要言简意赅，主题明确。

2)投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

3)投标文件由商务标书和技术标书组成。

商务标书包括企业资质等级、企业管理业绩、日常规范运作情况、企业年度盈亏情况、企业诚信记录、物业管理公众满意度季度测评情况等内容。

技术标书包括物业服务费用的收支预算及投标报价、开办费开支预算方案及开办费筹措和处理意向、项目管理服务理念和目标、物业服务分项目标、标准与承诺、物业服务早期介入方案(物业服务交接方案)、项目组织架构、管理职责和权限、管理制度和考核办法、物业的综合服务、维修养护管理、保洁、秩序维护、护绿等工作的实施方案、物业维修和管理的应急措施等内容。

4)人事行政部根据招标文件拟订投标文件目录及标书编制计划，负责标书商务部分的编写，并将投标文件资料进行汇总，由项目负责人组织审查、讨论，形成投标书。

5)经营管理部负责标书技术部分费用的编写，包括物业服务费用的收支预算及投标报价、开办费开支预算方案及开办费筹措和处理意向、经费收支(管理费收支)测算和提供管理服务酬金的报价。

6)品质管理部负责标书技术部分方案的编写，包括项目管理服务理念和目标、物业服务分项目标、标准与承诺、物业服务早期介入方案(物业服务交接方案)、项目组织架构、管理职责和权限、管理制度和考核办法、物业的综合服务、维修养护管理、保洁、秩序维护、护绿等工作的实施方案、物业维修和管理的应急措施等内容。

7)参与投标的部门或人员对招标书中不明确或不清楚的问题，反馈到人事行政部，由人事行政部与招标方进行联系澄清。

6、投标书的评审

投标书送交之前，应由项目负责人组织相关人员对该标书进行评审。评审通过后方可由人事行政部送交投标书。

7、投标书的装订

根据招标文件的要求进行装订，做到美观，严肃，体现公司品质。

8、评标答疑

由项目负责人组织各责任部门参加评标答辩。

9、送交投标文件并参加开标。

人事行政部应负责投标文件的送达，并同项目负责人、经营管理部、品质管理部参加开标工作。

五、投标工作总结

投标工作总结应项目负责人组织进行，内容应包括招标单位、招标目的、投标时间、参加投标单位、评标标准、开标情况、对投标对手的分析等，如没中标，应还包括中标单位及未中标原因等，并应对未中标原因提出改进意见并反馈到相应部门。

六、投标文件整理

投标工作结束后，应及时将招标书、投标书(包括商务、技术、报价单)、投标评审表及投标总结等投标相关文件及时交人事行政部相关人员处备案。

七、合同评审、签订

1、项目中标后，项目负责人组织经营管理部、品质管理部、人事行政部对合同中需进一步明确的问题进行讨论，重点提出合同执行过程中可能潜在的责任风险及规避风险的措施、方法，确定合同谈判的原则。

2、项目负责人收集汇总合同评审意见，组织参加合同谈判，按规定的权限与投标方签订正式合同。

3、物业服务合同签订后，由人事行政部将招投标资料、招投标双方签订的前期物业服务合同和相关资料送交房管处进行备案登记。

八、本办法经总经理办公室会议通过后自下发之日起实施。

**x服务有限公司(筹)

*年二月二十七日

附：1、《投标申请表》

2、《投标管理流程图》

3、《标书编制说明》

投标申请表

招标号

招标项目

招标文件购买时间

招标文件购买金额

递交标书时间

投标保证金

招标单位

招标代理公司

项目概况：

可行性分析：

投标管理委员会意见

分管副总

意见

总经理

意见

投标管理流程图

投标管理流程说明

任务概要

投标管理

节点控制

篇3:路桥公司内部招投标管理办法

内部招标管理办法

1、总则：

为规范路桥公司的内部招标、投标、评标行为，促进公司健康有序发展，维护投标活动当事人的合法权益，根据国家相关法律、法规、规章的规定，结合公司实际情况，制定本办法。

2、适用范围：

本办法适用于路桥公司所有工程项目需要集中采购的主要材料、租赁(含活动板房、周转材料及大型施工机械)、劳务分包和、专业分包及内部承包招标投标活动，都适用本办法;零星材料及零星工程不属于招投标范围。

3、招标方式：

公开招标或邀请招标。

4、招标范围：

4.1

主要材料：包括但不限于：钢材、水泥、商品砼、预拌砂浆、片石、碎石、砂、管材(含模板、木方、架管、扣件)以及合同金额大于或等于50万元的材料。

4.2大型施工机械：塔式起重机、龙门吊、砼拌合站、挖掘机、推土机、压路机、卷扬机等。

4.3劳务分包：合同金额大于或等于50万元(指同一分包内容未进行分解的金额)的劳务分包。

4.4专业分包：建筑工程总包单位根据总承包合同的约定或经建设单位的允许，将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位的行为(绿化工程、管道工程、电力等等)。

4.5内部承包：根据招标策划决议，符合内部承包条件的项目。

5、承(发)包承包方式：

根据项目的具体项目的情况分别可采取单价包干、总价包干、定额取费、取费费率方式。

5.1单价包干：采取工程量清单计价方式，清单报价，中标清单价格为最终的结算价格。投标人依据招标人提供的招标清单(若招标时间紧，则招标文件中可暂不提交工程量，但进入合同的暂定工程量须由招标人提供)，结合招标图纸及现场实际情况进行清单报价。结算工程量按招标人确认的中标人实际完成的工程量为准。

5.2总价包干：依据招标图纸、招标技术要求、招标范围进行总价包干。投标人依据招标人提供的招标清单名称(不含工程量)，结合招标图纸、技术要求、招标范围及现场实际情况自行计算工程量并对工程量准确性负责，同时投标人可自行依据招标清单格式另行增补清单(若投标人认为招标人提供的清单不全或有误)，投标时以包干总价进行投标，中标后包干总价不作调整(招标时明确须调整部分除外)。

5.3定额取费、取费费率：按照定额取费、取费费率方式进行结算。无图纸招标或招标时间特紧，无法按单价包干或总价包干时采取的招标方式。

6、内部招标工作流程及整体要求

6.1统筹考虑对上投标工作与对下招标工作，平行作业，同步进行。

6.2招标策划：市场经营部在领取业主招标文件后5日内组织相关部门及领导召开招标策划会，并确定对下招标方案(含工区划分、甲供材料、定标原则等)报建设公司招标领导小组审批。

6.3招标文件的编制及审批：在确定策划方案后7日内完成招标文件的编制，编制完成后跟踪集团公司力争5日内完成审批并挂网。

6.4开标：业主开标后5日内完成。

6.5考察：开标3日内初定5名候选人，并组织对候选人进行现场考察，考察5日完毕，并出具考察结果。根据考察结果最终推荐3名中标候选人，报招标领导小组审批。

6.6定标：市场经营部负责跟踪招标领导小组力争5日内完成审批。

6.7中标通知书：审批完成在定标后3日内发放中标通知书。

67、路桥公司主要工作职责及工作流程招标组织机构及职责

67.1路桥公司成立内部招标领导小工作小组：

组长：公司

总经理

副组长：公司

总工程师、公司副总经理

副总经理

组员：

市场经营部

负责人、

成本控制部负责人

工程管理部负责人、

风险控制部负责人、

科研技术部负责人、各拟建项目经理部项目部人员经理。

7.2招标工作小组工作原则：遵守“事前测算、集体议事、会议决定”的原则。

7.3招标工作小组工作职责：

7.3.1：审批决定公司有关招标采购管理的基本制度。

7.3.2研究决定公司招标采购的重大事项。

7.3.3审定公司各项招标采购计划表、招标采购控制价和招标采购文件。

7.3.4参与公司各项招标采购工作，审定公司各项招标采购结果。

7.3.5研究决定在结算办理过程中存在的争议和合同没有约定的重大事项。

7.4领导及各个职能部门招标工作小组成员主要工作职责：

6.2.7.4.1总经理组长(总经理)陈涛：负责整体部署、，审批承包方式、标段划分、资源配置及主要施工方案。

67.42.2副组长(总工程师)李晓梦：负责招标文件、队伍及供货方资信、施工组织设计及施工方案的审核工作。

6.7.42.3副组长(副总经理)李武士：负责队伍、供货方的考察工作，招标工程量清单及标底审核。

6.2.4副总经理任承刚：负责协调各个部门的工作，对各个部门工作提出指导意见。

6.7.42.45组员：

7.4.4.1市场经营部负责人：市场经营部为路桥公司内部招标牵头部门。负责组织各部门共同完成招标文件的编制，、并集中进行整合、发布，组织相关人员召开招标策划会，并与建设公司协调，推动招标工作顺利进行。

6.2.5.1统筹考虑对上投标工作与对下招标工作，平行作业，同步进行。

6.2.5.2在领取业主招标文件的开始时2日内组织相关部门及领导召开招标策划会并确定对下招标方案报建设公司招标小组审批。

6.2.5.3确定策划方案后7日内完成招标文件的编制。

6.2.5.4经审批后的招标文件由市场经营部联系风控中心对招标公告及招标文件进行挂网，网上报名时间为发布招标公告之后5日内。

6.2.5.5招标文件挂网后10日开标。市场经营部负责联系各部门及各中心负责人参与开标。

6.2.5.6开标当日市场经营部负责组织相关人员进行现场开标，并做好开标会议纪要。

6.2.5.7开标结束市场营部负责评标结果跟踪并完成审批，收集整个招标过程中一切资料。

6.2.5.8联系发布开标结果及中标单位发放中标通知书。

6.2.5.9催收履约保证金。

6.7.2.64.4.25工程管理部负责人：负责复核工程量，调查施工现场材料价格，为成本测算提供准确资料，审核技术标中质量、安全、工期等内容，参与招投标过程中技术要求的澄清及洽谈。

6.2.6.1复核工程量工作在发布招标公告前5天发至成本控制部、市场经营部。

6.2.6.2施工现场材料调查工作在发布招标公告前3天发至成本控制部。

6.2.6.3根据重难点工程，制定施工方案及资源配置情况，为队伍选择提供依据。

6.2.6.4为招标文件技术标部分提供复核意见。

6.2.6.5参与队伍及供货方的考察工作。

6.2.6.6参与建设公司的评标工作。

6.7.2.4.4.367科研技术部负责人：负责编制施工技术方案，对施工标段的划分提供可靠的依据，根据工程量进行资源配置工作，负责技术标的评分标准，参与招投标过程中技术要求的澄清及洽谈。

6.2.7.1配合工程部参与工程量的复核工作。

6.2.7.2根据工程特点，初步提出标段划分意见。

6.2.7.3负责招标过程中有关技术标的答疑工作。

6.2.7.4参与队伍及供货方的考察工作。

6.2.7.5参与建设公司的评标工作。

6.7.2.84.4.47成本控制部负责人：负责编制招标工程量清单及标底，提供招标合同格式文本，参与开评标，负责对投标工程量清单的合理性做出判定等清标工作。成本控制部开标前3天将标底报建设公司成本风控中心审核。

6.2.8.1负责编制工程量清单，市场经营部配合。

6.2.8.2负责督促工程部提供工程数量及现场材料调查表。

6.2.8.3负责编制标底。

6.2.8.4负责编制合同。

6.2.8.5参与建设公司的评标工作。

6.7.2.9

4.4.58风险控制部：负责整个投标过程风险控制工作，参与招标文件、工程量清单的审核及劳务、队伍、及供货方的选择等工作。

6.2.9.1负责队伍选择风险控制，参与队伍考察工作。

6.2.9.2根据技术方案，分析工期风险及存在的安全隐患。

6.2.9.3参与工程量及标底复核工作。

6.2.9.4参与招标文件的复核工作。

6.2.9.5参与建设公司的评标工作。

6.7.2.10

4.4.69项目经理部部人员：参与招标全过程，包括招标文件的编制、发售，清单、标底编制，负责材料价格的调查。项目部负责项目专业工程分包、劳务分包(含临水临电)、大型施工机械租赁、材料采购及租赁等招标文件的编写(含承包范围、标底、工期、标段划分等的编制)。

6.3其他要求：

6.3.1凡是未入公司分供商库的供应商和分包单位，项目经理在开标应指派专人到供应商和分包单位，现场(要求到供应商或分包单位与经办人员拍照)收集营业执照、资质证书、安全生产许可证、注册资金、法人身份证明、公司样章及签字(详见附件一)和一般纳税人等相关资料的复印件，当面加盖公章，并将结果以快递方式寄回公司成本风控中心指定的材料收件人或分包收件人;

6.3.2组织五家及以上供应商和分包单位参加投标。

6.3.3组织招投标工作(除招标发布信息和分供商信息录入)和组织对与公司无合作业绩的单位进行开标前考察，并写出考察报告。

78、招标主要奖惩措施

78.1市场经营部根据招标进展下达工作任务书及或工作联系单。

78.2招标工作务必在领导和市场经营部的统一部署下按节点保质保量完成，对于不按照要求完成的，根据情节严重程度给予不同的处罚(由领导班子研究决定)。

篇4:集团公司招投标管理制度

凡纳入基本建设管理的工程建设项目，其施工、设备及主材采购必须通过招投标方式择优选择承揽单位。基本建设项目的招投标工作由集团公司基建部负责组织实施、矿领导参与。

一、招标的基本条件

1、工程项目总承包。

(1)完成项目的立项和可研审批，初步设计及概算已经审查。

(2)建设资金已经落实，投资计划已经下达。

(3)现场“四通一平”基本到位，土地手续已办完。

2、单位工程招标

(1)施工图纸等设计文件已经审查。

(2)投资在50万元以上(不足50万元按煤业公司综合折旧费管理办法及内部招标办法执行)。

(3)建设用地、规划许可证、报建手续已办完。

(4)建设资金已经落实。

二、招标的方式与程序

1、招标方式：分为公开招标与邀请招标

公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织招投标。

邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标必须经政府部门批准。

2、招标程序

(1)招标单位即代理机构的选择。严格按照《基本建设工程项目管理办法》选择。

(2)属于公开招标的，采用在网上或政府指定地点发布招标公告的办法。属于邀请招标的，经代理机构与业主共同协商后由

代理机构发出邀请书。

(3)由业主负责对投标单位进行筛选，并进行实地勘察。主要了解投标报名企业状况、实力、业绩等。

(4)由代理机构负责编制招标文件，经业主审核后，发送报名竟标单位。

(5)需要编制标底的由招标代理机构负责，经业主审核后密封。

(6)确定招投标领导组和评标专家。

招投标领导组设正付组长，成员由代理方与业主共同组成。

评标专家一般为5人以上单数。由两部分构成，一是代理机构专家库随机抽选人员，二是业主指定或按业主专家库随机抽取人

员。其比例为3：2，应在开标前确定。

(7)开标、评标、定标，确定中标单位。

在投标单位述标完成和答疑后，按照评分原则，双方专家进行打分。工作人员记录各投标单位的分值，确定中标侯选单位(前

三名)。经招投标领导组根据候选单位的综合因素，确定中标单位。由招标单位向中标单位发出中标通知书。

3、签订合同。由业主负责，按招标文件和中标价进行商务(技术)合同的签订。

三、其它

1、工程建设项目的招标坚持公开、公正、公平的原则。

2、业主及中介代理机构要坚守秘密的原则，严禁泄露标底。否则对责任者将严肃处理。

3、严禁投标单位相互串通，扰乱正常的招投标秩序，一经发现取消投标资格。

4、未尽事宜按照国家招投标有关规定执行。

篇5:招投标管理岗位职责

招投标管理汽车之家北京齐尔布莱特科技有限公司,autohome,汽车之家,车之家,齐尔布莱特岗位职责:

一、供应商管理:

1、优化现有供应商绩效评估系统,形成季度报表。

2、对全类型供应商的准入进行评估,审核。

3、对全类型履约供应商进行综合验收评估,跟踪评估供应商质量,服务,价格等。

4、年终KPI考核:协同业务,财务,内审,技术部门主导供应商评估体系,为各部门选用供应商提供客观可靠的依据。

采购组轮岗制,所以除了具备以上管理供应商职责外,还需具备以下采购能力:

二、招投标职责:

1、负责本部门所管理采购项目的前期跟进与该项目的需求部门保持良好的沟通;

2、负责根据需求部门的具体需求制作标书,向符合需求的供应商发出投标邀请,组织和参与标书答疑会;

3、负责招投标会的组织、协调,并全程做好会议纪要,招标会后的应标供应商评分汇总,对每个项目招投标的结果进行分析,根据评分汇总评定出中标供应商;

4、严格按照《采购供应商招标管理制度》要求执行各项招投标工作;

5、跟进需求部门每个项目在招标后的执行情况,抽验供应商的完成情况;

三、价格库管理:

1、协同内部项目同事梳理全品类价格状况,半年度完成各项优化。

2、对应各项目品类积极学习,根据市场情况,对标分析价格状况,得出结论,反馈对标项目。

任职要求:

1、本科及以上学历,3年以上互联网公司或大型公司供应商管理、采购招投标管理工作经验;

工程招投标及合同管理制度

篇2:物业公司招投标管理办法

篇3:路桥公司内部招投标管理办法

篇4:集团公司招投标管理制度

篇5:招投标管理岗位职责

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