技研中心绩效管理规划方案薪酬HR猫猫

HR人力资源薪酬管理

技研中心绩效管理规划方案

―薪酬激励办法

一、目的

为实施XX公司20xx年总体战略规划，保证完成技研中心新产品开发、老产品优化改进、产品提质降本的年度工作目标，为员工收入逐年增长的目标提供政策平台，构建科学、高效的技术工作体系和绩效管理体系，进一步激发员工的工作热情和创造热情，保证执行力，促进公司又好又快发展，特制定本方案。

二、基本原则

1、体现绩效管理的公平性、激励性、外部竞争性、战略导向性原则。

2、体现管理过程的公开性、客观性、开放沟通性和差别性原则。

3、体现绩效目标的（市场）导向性、具体性、可衡量性、相关性、价值性原则。

4、体现“多劳多得，不劳不得”的原则。

三、绩效指标分类

1、产销量绩效（公司当月实际销量）。

2、工作量绩效（中心、部门当月工作目标计划）。

3、工作质量绩效（投诉与当月的过程检查）。

4、降本绩效（当月降本工作目标计划）。

5、合理化建议绩效（当月合理化建议数与提案完成情况）。

6、项目绩效（全新产品研发、因产业化需要增加的工装复制）。

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五、薪酬构成

1、项目人员薪酬构成

月度绩效工资＋项目奖金＋公司福利。

2、非项目人员薪酬构成

月度绩效工资＋公司福利。

3、部长级（含副部长）以上人员薪酬构成

月度绩效工资＋股权分红激励＋公司福利。

六、考核

1、月度绩效考核

1)、产销量考核

以公司当月计划销量为基准，以公司当月实际销量为考核依据，计算KPI值，计算公式为：

产销量绩效值K1=（当月实际销量÷当月计划销量）×30%

2)、工作量考核

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依据中心、部门当月工作目标计划，分解为个人当月的新产品开发、老产品优化改进、产品提质降本、工艺、配套、制造、服务、支持等工作目标计划若干项，以此作为基准，以个人当月实际保质、保量、按时完成计划项和上级临时任务完成项为考核依据，计算KPI值，计算公式为：

工作量绩效值K2=（当月实际完成项÷当月计划项加临时任务项）×40%

3)、工作质量考核

以个人工作质量好、各项工作均达到规定要求，无投诉；个人间协作好，工作主动无推诿现象为基准，以发生以下行为为考核依据，计算KPI值：

○1受公司级重大质量责任通报不得分；

○2公司一般质量责任通报每次扣20分；

○3受中心外其他部门质量投诉每次扣15分；

○4受本中心同级部门质量投诉每次扣10分；

○5受本部门同事质量投诉每次扣5分；

○6发生不合格除按公司有关规定进行质量追溯外，发生一次扣10分；

○7一般工作质量差错每次扣3分；

○8因工作质量较差，造成返工或工作延误，每0.5个工作日扣5分；

○9不以工作为重，造成请求协作部门或个人不能按期完成阶段的工作计划任务，每发生1次扣20分；

○10不以工作为重，造成请求协作部门或个人有不能按期完成阶段工作的可能每发生1次扣10分；

○11未在要求的期限内或协商的期限内回复请求协作部门或个人每发生1次扣5分；

○12为自己或本部门的工作延误强调无说服力的理由每发生1次扣10分；

计算公式为：

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工作质量绩效值K3=（100-扣分）÷100×15%

4)、降本工作考核

依据中心、部门当月降本目标计划，分解为个人当月的降本工作目标计划若干项，以此作为基准，以个人当月实际保质、保量、按时完成降本计划项为考核依据，计算KPI值，计算公式为：

降本绩效值K4=（当月实际完成项÷当月计划项）×10%

5)、合理化建议考核

依据中心“每周1项建议、每月1项改进”的创新要求，分解为个人当月的创新改进工作目标计划若干项，以此作为基准，以发生以下行为为考核依据，计算KPI值：○1每缺1条建议扣10分；

○2建议无依据每条扣5分；

○3建议未采纳每条扣2分；

○4无可行性的、或无依据的重复建议每条扣20分；

○5无改进实例扣60分；

○6完成改进改善，但未列入个人计划扣10分；

○7改进改善列入个人计划未完成扣30分。

计算公式为：

合理化建议绩效值K5=（100-扣分）÷100×5%

6)、部门负责人（正、副职）考核

依据个人和本部门直接下属当月KPI平均值，作为部门负责人当月绩效考核的依据，计算公式为：

部门负责人K值=个人K值×40%＋直接下属平均K值×60%

2、项目绩效考核

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1)、项目结项的基本条件

○1全新产品研发、因产业化需要增加的工装复制；

○2标准、资料齐全，过程清楚，配套资源合格、产生销售。

2)、项目绩效人员

○1各研发部长、试制部长；

○2产品研发人员；

○3产品试制组人员、试制部计划调度员。

3)、项目考核与奖金发放按《技术研发项目管理标准》进行考核管理。结项申报时间为首批投产期间存在的产品主要问题落实闭环后的5个工作日以内，向技研办公室完成结项资料的申报，当月实现销量当月兑现。

3、股权分红激励与公司福利按公司相关标准执行。

七、个人月薪酬分配

1、项目人员月薪=标准月薪×KPI值＋当月结项项目奖金＋公司福利。

2、非项目人员月薪=标准月薪×KPI值＋公司福利。

八、关于个人岗位技能评定的说明

1、技研中心技术人员的岗位技能评定按《技术研发专业技术职系职位评聘管理标准》执行，中心技术管理、技术服务、有学历的产品试制人员和生产管理人员参照本标准执行。

2、生产工人和生产服务人员岗位技能评定需以公司层面制定相关标准，目前以09年总收入为参考，进入工资体系。

附1：技研中心技术岗位级别、薪酬对应表

附2：技研中心技工岗位级别、薪酬对应表

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篇2:薪酬绩效设计中层访谈大纲

薪酬绩效设计中层访谈提纲

1考核体系如何有无完整的考核体系及制度是否能正确评价员工的绩效

2.考核由哪个部门负责推行实施,参与者是哪些考核期限、考核标准如何制定

3.考核结果如何反馈是否反馈给个人考核结果如何使用是否与薪酬及晋升挂钩情况如何

4.员工对考核的反映如何满意与公平

5.各级员工对目前待遇是否满意谈谈您个人和其他中层人员的看法

6.公司待遇与其他同行业、同地区企业比较

7.公司内部公平问题,不同岗位、不同职位的薪酬有差异吗

篇3:薪酬绩效设计高层访谈大纲

薪酬绩效设计高层访谈提纲

1、公司当前实际采用的绩效考核指标有哪些如何确定的您认为是否能客观体现公司的战略目标

2、您是如何考核下属中层领导您认为考核难点在哪里

3、绩效和其他奖惩措施挂钩是否按照制度约定进行的

4、目前,对于中层领导绩效工资占工资的多少您认为绩效工资应当占工资的比例为多少

5、公司对于您是如何考核的您认为考核结果合理吗考核周期您建议是多长

6、目前公司的薪酬体系如何存在的主要问题是什么?要解决薪酬上的问题,你认为关键是什么主要困难是什么

7、整您认为从整体上讲,公司给予中层报酬水平在同行业、同地区内属于什么样的水平

8、不同层级、不同部门、不同资历的中层管理人员之间报酬水平是否有很大差异决定因素是什么

9、在薪资组合中,中层浮动工资的比例有多大主要的分配标准是什么

10、您认为中层的薪酬结构应是什么状况针对采取的长期激励手段有哪些

11、公司的薪酬管理制度如何是否完善您认为公司薪酬管理相关政策最急需改进的方面有哪些

篇4:公司薪酬绩效经理工作职责任职要求

公司薪酬绩效经理工作职责及任职要求

工作职责:

1、负责拟定公司薪酬福利政策,建立并完善薪酬福利管理及员工绩效管理体系,并组织实施。

2、负责组织各部门员工绩效管理方案的宣导与培训工作;

3、负责组织实施各部门员工绩效考核方案,并组织考核过程中的监督和指导;

4、负责组织汇总各部门员工绩效考核结果,并对员工绩效考核结果进行分析,编制总结报告,并提出各部门绩效改进建议;

5、负责拟定公司员工个人薪酬福利调整方案;

6、负责组织收集公司外部薪酬福利资料;

任职要求:

教育背景:

◆人力资源、企业管理、管理学等相关专业大专(统招)以上学历。

培训经历:

◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。

经验:

◆至少3年以上工业企业人力资源管理工作经验,至少一年以上管理经验。

技能技巧:

◆有人力资源项目规划和实施经验,具有扎实的人力资源管理理论基础;

◆熟悉国家相关法律法规,有一定财务会计知识;

◆熟悉企业薪酬设计与实操,有中型以上规模企业实战经验。

◆熟悉企业绩效管理运行过程,对绩效管理有深刻个人领悟,能够很好的执行并维护绩效管理体系运行,提出合理改善建议并推动实施;

◆具备较好的分析能力,文字功底较好。

◆了解人力资源管理各项实务的操作流程。

◆熟练使用相关办公软件。

篇5:某营销总公司年度薪酬绩效方案

营销总公司年度薪酬绩效方案

一、2011年市场运作人员配置情况:

(1)按季度分阶段完成对100个地级市1000县级城市的开发

(2)全年品牌味精销量不少于3.6万吨

(3)区域人员控制:共开发33个区域,每个区域3-4个城市,每个城市不超过3个人。

(4)人员市场运作:精细化目标考核方式,以优秀人员销售区域扩张及兼并实现多劳多得,优胜劣汰。第一阶段:城市市场分区域销售,提前完成任务人员兼并最差市场;第二阶段:完成第一城市销量稳定情况下,优秀人员负责第二城市市场开发,但第二城市市场开发期间不配置其它人员。

(5)考核指标分配,城市区域市场划分:确定销售市场,签约客户量,销售数量,达成时间。

二、组织架构与指标形成

(1)组织体系:品牌销售总监---区域市场---城市市场---城市区域市场

(2)基本销售单元:城市区域市场

(3)机构性质:相对独立运作自己市场体系,独立负责开发管理城市区域市场。

设成城市区域市场,目标责任到人,明确每天跑市场区域、销售量、

签约客户量,达成时间,形成进取意识。

(4)城市区域市场产生:依据公司指标下达情况,由业务人员竞聘产生(具体拿出竞聘方案),竞聘时变量为目标市场完成时间。

这里确定的目标指标,不再是公司“要我做哪个市场”,而是业务人员“我要做哪个市场”了。原因:强调心态的关键,心态决定行动,行动产生结果!增加业务主动性与自身挑战性,在销量、客户、签约指标分解采取下压政策情况下,必然在沟通、思想工作达不到自愿效果,因此在机制上也不能突破,自然难以达成业务人员发自本意的“我要做”。如结合业务人员自愿选择,可平衡结果。

(5)城市区域市场人员组成:平等基础,各自管理本区域销售工作。第二阶段区域市场时,开拓城市负责人可有开除第一城市区域人员的权利(如:为节省人员成本,业务量提升能力不强)。体现责、权对等以及信任人的文化。

三、薪酬与绩效

(1)适度的固定工资,实现业绩就奖励(作用:正向激励)

第一阶段:本地化、业务助理层面,因其工作范围变小到1/3或是1/2,因此其交通费用均减少;另业务助理实现集体在城市开拓,因此食宿变小。取消原有工资体系增长以表示级别增长,展现业务绩效制。故工资不变。为保证与现有层次城市经理工资总体不变,同时刺激业务助理到城市经理转变。加大两者工资差额,故城市经理工资调整如下。

级别基本工资补助合计

本地化

业务助理

城市经理

第二阶段开拓层面:工资不变,补助增长,以体现业务含意,公司多出补助就是为了多去跑市场,以绩效养自己。(工作维护作用,故第二阶段省800元)

级别基本工资补助合计

区域开

发经理

第三阶段,市场整合阶段,与第二阶段相差1000元(整体与原区域主管费用相同)

区域经理

人员费用预算倒推:

(2)KPI绩效部分:

A、第一阶段:考核各具体城市区域市场各人员。

考核指标:

销量达成率金额:(实际完成量/月计划销量)*奖金基数{大于城市应完成量60%否则无奖金}**60%(所占全部考核指标)*(公司支出费用比4.6%可调)=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}

签约客户量金额:所占全部考核指标20%,如果计划销量全部完成,但签约示完成则签约客户奖金20%全部得;

如果计划销量未完成(但销量完成计划率在60%以上),且签约完成40%以上,则(实际完成量/月计划销量)*奖金基数签约完成比率。

如果签约完成40%--35%(包括35%),则签约奖金=(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率/2(2为系数)。

如果签约完成35%以下无奖金。

报表回传率:所占比例20%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*(月实际传报表比例/月应传报表比例)

达成时间:

比预算超额完成1个月得200元奖金,时间晚1个月扣100元,晚2个月扣200元,晚3个月公司另行安排工作。

B、第二阶段、三阶段:

考核指标

销量达成率金额:(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*60%(所占全部考核指标)*(公司支出费用比4.6%可调)=销量工资{可换算成前面用过的KPI公式}

签约客户量金额:所占全部考核指标20%,如果计划销量全部完成,但签约示完成则签约客户奖金20%全部得;

如果计划销量未完成(但销量完成计划率在60%以上),且签约完成40%以上,则(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率。

如果签约完成40%--35%(包括35%),则签约奖金=(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*签约完成比率/2(2为系数)。

如果签约完成35%以下无奖金。

报表回传率奖金:所占比例10%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*(月实际传报表比例/月应传报表比例)*10%

费用控制率奖金:所占比例10%,如果实际销量占月计划销量60%以上,则可算。(实际完成量/月计划销量)*奖金基数*404/8800*月费用)*10%

达成时间:

{比预算超额完成1个月得600元奖金,时间晚1个月扣300元,晚2个月扣600元}均为扣团队人员,期中层级扣除依次为本地化、业务助理(5%)、城市经理10%、区域开拓经理20%、区域经理(50%),晚3个月团队人员各降一级。