咨询工程师:施工企业成本管理应战略化
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合咨询工程师：施工企业成本管理应战略化
随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局目前，施工企业在成本管理上表现为地位弱化、行为软化、水平低下的现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在于观念滞后，缺乏战略意识。因此施工企业实现成本管理战略化，提高企业核心竞争力已显得十分必要和紧迫。
战略成本管理的动因
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，施工企业的成本管理一直是以财务成本为主要对象，|考试|大|以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。
成本管理战略化的实现
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合制定科学的成本管理目标。以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，新的财务管理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的（或业主确定的）价格-适当的利润=成本上限”。新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业要想追求利润化，就必须降低成本消耗。施工企业应根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本管理目标。
采用科学的成本管理手段。
第一，建立成本管理信息系统。在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。21世纪，企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理新思，|考试|大|建立高效的成本管理信息系统。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。建立高效率的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必然要求和发展趋势。
第二，对工程项目进行价值链分析。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。它把影响工程成本的每一个环节，从工程设计、工程招标、
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合材料供应、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，从而达到降低成本的目的。施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的着力点放在生产的单一控制上而忽视了价值连的其他环节。
第三，对成本管理实行科学决策。科学决策是现代企业管理理论和实践提出的迫切要求是企业经营决策正确性的根本保证，同样的市场、同样的环境，不同的决策会给企业带来不同的命运。因此，成本决策前必须要充分利用成本管理信息，深入调查研究，认真进行可行性分析；决策中对风险和漏洞要有充分的分析和防范，确保成本决策不失误且科学有效。
第四，实行人本管理。现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。因此，企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
第五，推广技术创新。技术创新是战略成本管理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本管理往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和关键技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合第六，实现低成本竞争。低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手。如果企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。|考试|大|企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，如果按照低成本战略成功地确保市场占有率。维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大科技投入，维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的管理，促使企业降低成本，节约各项资金，在市场竞争中取得地位，形成低成本竞争的良性循环。
实现创新成本管理多元化格局首先，体制成本、机制成本和素质成本。这些成本在会计核算上难以对其定量分析、记录、计量，或者引不起高度重视。体制成本、机制成本和素质成本的实质是观念落后、体制不新、机制不活、素质低下，它们都贯穿于生产经营的全过程，在无形中加大了企业的成本。实行战略管理，通过制度创新、机制创新、技术创新、管理创新来促进产品价值增长和成本降低。
其次，资本成本。随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，资本成本在企业成本中所占比重越来越大，对资本成本的战略管理已经引起企业管理者的高度重视。对资本成本的管理主要从三个方面着手：第一，优化资本结构。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本的产业结构，避免单一行业经营的风险，实现资本的优化组合；优化资本的产品结构，根据市场要求和竞争态势以及自身能力，既有多种产品施工生产
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合能力，又有低成本竞争优势产品，并打造自己的产品品牌；优化资本主体结构，实行投资主体多元化，共同分享利益，分担损失风险；合理确定负债比率，权?负债带来的收益与风险。|考试|大|第二，投资战略。投资战略管理主要是控制投资的收益性和风险性，决策内容主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资；自有资金投资还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；风险投资决策等，通过投资战略管理，取得的投资效益。第三，筹资战略。筹资是企业的一项重要而经常的财务管理活动，筹资战略的直接目的既要使企业达到资本成本最小化，又要确保企业资金来源的可靠性和灵活性，并以此为基础不断降低企业的总资本成本。企业应根据自身具体情况和未来发展前景要求，慎重抉择是采取债务筹资还是采取股权筹资。
最后，质量成本。质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。传统的质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其他成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。质量成本在公路施工企业工程成本中有时占有相当大的比重，比如企业一旦发生质量事故和产品返工返修，就会导致成本急剧上升。公路施工企业应加强全面质量管理，提高企业产品质量，建立品牌，增强竞争力，把降低工程成本和提高工程质量有机结合起来。
总之，施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
www.qiquHa.com.com 制度大全篇2:建筑施工企业成本控制方法
浅谈建筑施工企业成本控制方法
李舒平(浙江工业大学,浙江杭州310023)
工程项目成本控制是项目管理的重要内容,施工企业应该正确认识成本控制的重要性。工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的各个阶段,只有全民动员,共同努力,才能节约成本,提高效益。
随着社会的不断进步和经济的高速发展,我国城市建设日新月异,建筑行业得到了空前发展,但是,市场竞争也日趋激烈。企业要想生存发展并立于不败之地,就必须加强项目成本控制,制订行之有效的成本控制目标,减少投入,降低损耗,最终达到利润最大化,推动企业可持续发展。
工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容,如何在工程施工建设过程中,对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列科学管理,实施财务成本控制,以尽可能少的投入,实现预定的效益目标,这是摆在所有施工企业面前的重要课题。基于此,笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验,结合工程项目成本控制过程中的各个重要影响因素,浅谈如何提高工程项目成本控制水平。
工程项目成本控制是一个复杂的过程,企业首先要从主观上认识到成本控制的重要性,强化成本控制理念和意识,不能只靠喊口号或者降低工程质量来缩减成本,而必须明确成本控制的内容,积极寻求加强成本控制的途径,完善成本控制体系,科学、合理、高效地对工程成本进行控制,才能事半功倍地实现成本控制的目标。
工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面,包括项目投标签约、施工准备、施工过程、竣工验收阶段,其中每个环节都离不开成本管理和控制。
1、投标签约阶段的成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,该阶段的成本控制工作主要是编制竞争力强的投标报价,即根据工程现有资料结合施工现场的勘查情况,综合竞争对手的情况,通过对工程项目的目标成本预测,确定工程项目的成本期望值,再考虑适当的利润,确定投标报价。精确合理的竞标书,不仅能增强企业在谈判过程中的底气,使企业在众多竞标者中脱颖而出,一举中标,也能为企业取得合理的利润打下良好的基础。笔者公司在投标“东方一品”工程时,公司经营部提前通过市场调研确认招标人的法定资格和资信能力,认真仔细地研究招标文件,确定招标的合理性;技术部多次对现场进行勘查,确定项目的可行性;财务部充分估算可能发生的各项费用,做到心中有数;预算部加班加点,利用工程图纸等现有资料,不放过一个细节,力求把工程预算做到准确无误,并和其他部门一起密切合作,充分考虑技术、价格、资源等因素,做出了一份堪称完美的竞标书,并轻松中标。所以投标阶段开好头是非常关键的。
工程项目中标后,紧接着就是签订施工合同,公司应成立一个由财务、技术、法律等专业人士组成的合同评审小组,对合同的每一个条款都进行仔细的研究评价,不放过任何一个可能对公司造成不利影响的细节,严谨签署。
2、施工准备阶段的成本控制
签订了施工合同后,接下来就应做好成本计划,将其作为施工过程成本控制的依据。首先必须编制科学合理的施工组织设计,它是指导项目施工的主要依据,项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性,作出最优的施工安排,合理配置资源,充分考虑施工过程的连续性、协调性和均?性的相互关系,制订节约和综合利用资源的目标和措施,确定合理的施工程序,保证施工的顺利进行,使建设工程能够最经济地得以实施,从而避免重复施工、突击施工,浪费资源。其次就是合理确??项目责任成本,所谓项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格等编制责任成本预算,然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施,节奖超罚,从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
3、施工过程中的成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分,主要是各项成本费用的控制和分析。如果项目管理混乱、生产效率低下,那么再科学合理的成本预算,再丰厚的预期利润也只能是空谈,毫无意义。因此,施工过程中的成本费用控制,是全面实现成本预算目标的根本保证,主要应从以下几个方面进行有效控制:
(1)人工费的控制
承包队伍的选择是人工管理的首要环节,选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。笔者公司的“万和公寓”项目,开始就因为施工人员素质低下,工作情绪不高,不合理要求多,甚至出现罢工的事情,更换施工班子以后才步入正常施工,浪费了人力、财力,不仅加大了施工成本,也严重影响了工程进度。其次必须加强劳动工资管理,进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革,充分调动人的积极性,不断提高劳动生产率,实行劳动有计划管理,合理安排劳动,减少窝工浪费。压缩非生产人员的比例,减少临时用工数,把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。
(2)材料费的控制
在施工全过程中,材料费占施工总成本的比例最大,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。
首先,必须做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理及管理人员必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,做到准确无误。在材料采购前,采购部门应对材料的市场价格进行调查,货比三家。根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间,因为如果进场太早,就会增加资金成本,还可能增加二次搬运费,或者变质需要重新购置,从而增加成本。比如钢材和木材等,过早地堆放在工地,很有可能因为日晒雨淋而影响质量,沙石等更会因为大雨冲刷而浪费;若材料进场太晚又会影响工程进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次,要对施工材料进行严格检查,检查施工材料的生产证书和合格证书。建筑施工不是一件小事,任何环节都不能马虎,保证施工材料的质量,必须从细节处着手,做到不忽视、不马虎。对于那些没有经营证书的违法商贩出售的建筑材料,不能因为便宜而贪图一时的利益。如果建筑物因为建筑材料不合格而引发安全事故,会直接危害到人们的生命财产安全,还会直接影响建筑施工企业的成本控制,使建筑施工企业在优胜劣汰的市场竞争中被淘汰。
第三,在施工过程中应严格控制用料,实行限额领料制,加强现场管理,做好材料的保管工作,减少保管损耗。并充分利用边角料,做好包装品和余料的回收工作。并且要本着经济、有效的原则,尽量缩短周转材料的周期,加速周转速度,提高周转次数,从而减少费用开支,节约成本。
第四,增强全民成本控制意识。成本控制不仅是公司领导及项目经理的责任,还是全体施工人员的责任,所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责,只有把所有的参建人员组织起来共同努力,才能达到成本控制目的。用具体的成本控制指标作为奖惩的依据,在
保证工期及质量的前提下节约成本,使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识,为降低成本精打细算,为节约成本严格把关。
在材料费控制上,笔者公司在武汉的“金都汉宫”项目上做得较成功,无论是材料的采购、运输、保管,还是领用,都有一整套严格的约束制度,由于管理得当,项目完成后,仅材料费就比预算少了好几百万,大大提高了项目利润。而且,各个岗位的责任人,也因为受到奖励而在材料费控制上更加信心满满,可谓皆大欢喜。
(3)机械使用费的控制
在工程开工前期,施工企业应针对施工方案,从经济的角度进行分析,做好机械使用的成本预测,并在施工规范准许的范围内,权?整体效益,不断完善和修改方案,最终制订出一个合理的机械使用安排。然后根据工程的需要,本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则,科学合理地选用机械设备,充分发挥机械的效能;合理安排机械使用的施工段落,提高现场机械的利用率,减少机械费成本;要建立科学合理的内部机械设备管理体制,定期做好机械的养护,保证机械完好,使所有机械都能保持良好的状态,在施工中正常运转;对不再使用的机械设备及时报停或清退,提高机械的完好率;另外,对暂时闲置不用的设备对外出租,增加收入。
(4)管理费用的控制
管理费是施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用。在项目管理费控制中,建设单位负责人及财务人员要充分认识财务管理的重要性、必要性,增强财务管理的责任感,在项目成立之初就要制订各项内部财务管理制度,并在项目实施过程中不断予以完善。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督,提高施工项目的科学管理水平,精简项目机构、合理配置项目部成员,项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,并且尽可能实行一人多岗制,充分发挥个人潜能,从而降低管理成本。
4、竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段的成本控制工作,主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析,项目完工后,要及时进行总结和分析,并与调整的目标计划成本进行对比,找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时,施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况,注意总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,改进和完善决策水平,从而提高经济效益。
综上所述,成本控制是一项非常复杂的工作,加强施工项目的成本控制,是企业推进成本发展战略的基础,也是企业提高市场竞争力的有力武器,直接关系到施工企业的经济效益乃至生存,施工企业必须要高度重视。只有安全生产、合理施工、低成本高效率,才能使企业在激烈的市场竞争中独占鳌头。
篇3:施工企业如何进行项目的成本管理(二)
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合施工企业如何进行项目的成本管理（二）
施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、模板等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。本文转自项目管理者联盟围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就太片面了。
项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
篇4:咨询工程师:施工企业成本管理应战略化
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合咨询工程师：施工企业成本管理应战略化
随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局目前，施工企业在成本管理上表现为地位弱化、行为软化、水平低下的现象，其原因是多方面的，但深层次的原因，在于观念滞后，缺乏战略意识。因此施工企业实现成本管理战略化，提高企业核心竞争力已显得十分必要和紧迫。
战略成本管理的动因
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，施工企业的成本管理一直是以财务成本为主要对象，|考试|大|以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。
成本管理战略化的实现
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合制定科学的成本管理目标。以往企业对于产品价格的思维模式是“成本+适当利润=适当价格”，新的财务管理思维模式是“消费者可以接受的价格-适当的利润=成本上限”，这一思维模式在施工企业同样适用，“业主可以接受的（或业主确定的）价格-适当的利润=成本上限”。新的定价模式将客户可以接受的价格列为决定性因素，企业要想追求利润化，就必须降低成本消耗。施工企业应根据自身情况和市场要求，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量等制定出行之有效的成本管理目标。
采用科学的成本管理手段。
第一，建立成本管理信息系统。在当今的经济环境中，信息的产生和使用，尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段。成本管理信息是企业实行有效管理所需的关于成本收益的财务信息，以及关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。21世纪，企业应通过高效的计算机管理系统，创新成本管理新思，|考试|大|建立高效的成本管理信息系统。企业的战略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息支持，准确、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。建立高效率的成本管理信息系统，这是企业成本管理的必然要求和发展趋势。
第二，对工程项目进行价值链分析。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。它把影响工程成本的每一个环节，从工程设计、工程招标、
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合材料供应、施工生产、工程保修到工程创优都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一个环节都有充分了解，从而达到降低成本的目的。施工企业在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的着力点放在生产的单一控制上而忽视了价值连的其他环节。
第三，对成本管理实行科学决策。科学决策是现代企业管理理论和实践提出的迫切要求是企业经营决策正确性的根本保证，同样的市场、同样的环境，不同的决策会给企业带来不同的命运。因此，成本决策前必须要充分利用成本管理信息，深入调查研究，认真进行可行性分析；决策中对风险和漏洞要有充分的分析和防范，确保成本决策不失误且科学有效。
第四，实行人本管理。现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。因此，企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
第五，推广技术创新。技术创新是战略成本管理的重要内容，是推动成本降低的主要驱动力之一，传统的成本管理往往是注重通过挖潜节约去控制和降低成本，而忽视了新技术的推广运用所产生的成本竞争优势。大力推广新技术，鼓励发明和创造，加强与科研机构和高等院校的合作，进行科技攻关和关键技术的研发，创造性的运用新工艺，优化施工方案。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合第六，实现低成本竞争。低成本战略是指企业保持低成本的优势地位，设法使成本低于竞争对手。如果企业进行的所有经济活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就有了低成本优势，这样企业就敢在工程招标竞标中进行竞争，从而提高市场占有率。低成本竞争的战略价值取决于其持久性，低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。|考试|大|企业的低成本优势来源于其生产经营活动的成本行为，如果按照低成本战略成功地确保市场占有率。维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，加大科技投入，维持企业对市场的驾驭能力，就可用先进的技术和有效的管理，促使企业降低成本，节约各项资金，在市场竞争中取得地位，形成低成本竞争的良性循环。
实现创新成本管理多元化格局首先，体制成本、机制成本和素质成本。这些成本在会计核算上难以对其定量分析、记录、计量，或者引不起高度重视。体制成本、机制成本和素质成本的实质是观念落后、体制不新、机制不活、素质低下，它们都贯穿于生产经营的全过程，在无形中加大了企业的成本。实行战略管理，通过制度创新、机制创新、技术创新、管理创新来促进产品价值增长和成本降低。
其次，资本成本。随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，资本成本在企业成本中所占比重越来越大，对资本成本的战略管理已经引起企业管理者的高度重视。对资本成本的管理主要从三个方面着手：第一，优化资本结构。稳固、健康的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本的产业结构，避免单一行业经营的风险，实现资本的优化组合；优化资本的产品结构，根据市场要求和竞争态势以及自身能力，既有多种产品施工生产
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合能力，又有低成本竞争优势产品，并打造自己的产品品牌；优化资本主体结构，实行投资主体多元化，共同分享利益，分担损失风险；合理确定负债比率，权?负债带来的收益与风险。|考试|大|第二，投资战略。投资战略管理主要是控制投资的收益性和风险性，决策内容主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资还是用于内涵扩大投资；自有资金投资还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；风险投资决策等，通过投资战略管理，取得的投资效益。第三，筹资战略。筹资是企业的一项重要而经常的财务管理活动，筹资战略的直接目的既要使企业达到资本成本最小化，又要确保企业资金来源的可靠性和灵活性，并以此为基础不断降低企业的总资本成本。企业应根据自身具体情况和未来发展前景要求，慎重抉择是采取债务筹资还是采取股权筹资。
最后，质量成本。质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。传统的质量成本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其他成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。质量成本在公路施工企业工程成本中有时占有相当大的比重，比如企业一旦发生质量事故和产品返工返修，就会导致成本急剧上升。公路施工企业应加强全面质量管理，提高企业产品质量，建立品牌，增强竞争力，把降低工程成本和提高工程质量有机结合起来。
总之，施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合