连锁门店薪酬管理制度

连锁门店薪酬管理制度

一、薪酬体系设计指导方针

　　薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设计的指导方针是：

　　本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。

　　做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。

　　提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。

　　本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合理化。

二、主要工资形式

　　公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具体适用对象为：

　　结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司(分公司)、事业部及职能管理部门。

　　提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的一线员工或部门。

　　固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管-理-员、档案员等。根据各职位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。

　　协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人员等。

三、结构工资制主要内容

　　(一)结构工资制的差别管理

　　根据公司盈利能力，结构工资制实行差别管理，即根据各子公司及事业部年度税后利润大小把各子公司分为A、B、C、D、E五个级别：

　　A类公司，年度税后利润75万元以上的子公司;

　　B类公司，年度税后利润50--75万元的子公司;

　　C类公司，年度税后利润30--50万元的子公司;

　　D类公司，年度税后利润15--30万元的子公司;

　　E类公司，年度税后利润15万元以下的子公司。

　　(二)结构工资制主要内容

　　1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月500元。

　　2. 驾驶津贴

　　(1) 获得C照级别驾照，实际驾龄1年以上的非专业驾驶人员，给予50元津贴;对C照专业驾驶人员，给予100元津贴。

　　(2) 对B照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予100元驾驶津贴;对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给予150—200元津贴。

　　3. 学历及职称津贴

　　第一档，职高、三年制中专学历，给予50元津贴;

　　第二档，1990年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予100元津贴;

　　第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历(第二学历)，给予150元津贴;

　　第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予200元津贴;

　　第五档，(经过公司计划批准的)工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职称，且岗位表现较好的，给予300元津贴。

　　特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档执行。

　　4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前5年，每满一年给予30元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业工龄津贴;实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。

　　特别说明：① 因故中途离开本公司时间达3个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国家法定退休年龄(男60岁，女55岁以后的工龄)不再计算企业工龄。

　　5.工作能力津贴

　　本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大类：①实际操作的工程技术类(如维修、电脑维护等);②经营管理类(如会计、人力资源、营销等)。本项津贴须结合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面：

　　(1)专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为6等18级：

　　第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。

　　第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。

　　第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担(分摊)一部分专业性工作，对于会计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。

　　第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作;对于会计、人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。

　　第五等，具备熟练的.专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。

　　第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。

　　特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业知识水平，可以上靠一个等次或一个级次;如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。

　　(2)组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为6个等级：

　　第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。

　　第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源,较好地完成本职工作目标的技巧与能力。

　　第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识;在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。

　　第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手;决策合理，执行力较强;在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。

　　第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快;决策科学、合理，执行力强。团队氛围好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,高质量完成一定范围的组织管理工作。

　　第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。

　　(3)综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综合与创新能力可定性描述为4个等级：

　　第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。

　　第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错;具备一定的与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。

　　第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强;具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。

　　第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。

　　将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表(见表1)，据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持10%-15%级差(为方便均保留为整数)。工作能力津贴的计算公式如下：

　　工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数

　　表1 工作能力津贴等级表

　　工作能力考核因素能力等级、能力基准津贴及系数

　　专业

　　技能等级123456

　　能力基准津贴8090105120140160185215250290335385445510585675775890

　　组织管理能力等级123456

　　系数1.001.101.211.331.531.76

　　综合与创新能力等级1234

　　系数1.001.101.271.45

　　套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次(上中下)，应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的程度：

　　常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等;

　　② 广泛规定的(无明确标准)、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员;

　　③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。

　　6.特殊津贴

　　(1)对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在150～500元之间。

　　(2)对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在50～200元之间。

　　7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。

　　(1)等级和标准: 职务津贴分为10个薪等、38个薪级，具体标准为(详见表2)

　　表2 职务津贴等级表

　　薪等薪

　　级职务

　　津贴级

　　差各部门及子公司职务类别职务

　　津贴薪级

　　总部A类公司B类公司C类公司D类公司E类公司

　　112525业务主办

　　业务

　　主办业务

　　主办业务

　　主办业务

　　主办业务

　　主办251

　　250502

　　375753

　　4100部门经理助理1004

　　5125部门经理助理1255

　　6150部门经理助理1506

　　2720140二级部门经理助理部门经理助理部门经理助理部门副经理2014

　　8250部门副经理2508

　　9300部门副经理3009

　　31035050二级部门副经理部门副经理部门经理35010

　　11400部门副经理部门经理40011

　　12450部门经理45012

　　41350050二级部门经理部门经理50013

　　14550部门经理

　　总经理助理

　　55014

　　15600总经理助理

　　60015

　　516700100一级部门经理助理或部长助理总经理助理70016

　　17800总经理助理

　　80017

　　18900总经理助理副总

　　经理90018

　　619900100一级部门副经理或副部长副总

　　经理90019

　　201400副总

　　经理100020

　　211100副总

　　经理110021

　　221200总经理120022

　　7231200150一级部门经理或部长副总

　　经理总经理120023

　　241350135024

　　251500总经理150025

　　261650总经理165026

　　8271650200总经理助理 165027

　　281850 185028

　　292050总经理 205029

　　302250225030

　　9312250300副总经理 225031

　　322550255032

　　332850285033

　　343150315034

　　10353150400总经理 315035

　　363550355036

　　373950395037

　　384350435038

　　(2)对应关系

　　1) 职务津贴，原则上每年调整一次;年度中间任命的，自任命期下月开始执行。

　　2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始(即每个薪等第一个级为见习期，见习期一般为3 个月，最长不超过6个月)。

　　3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。

　　4) 年度绩效考核后的对应原则：

　　① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级;连续两年为“良好”等级以上的，上靠一个薪级。

　　② 年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠1-2个薪级，或取消职务津贴;连续两年考核结果为“合格”等级的，分别下 靠1-2个薪级(可以突破薪等)。

　　③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的，下靠1个薪级。

　　5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情况确定。

四、固定工资制适用办法

　　1.驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面表现，适当确定绩效工资。

　　2. 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。

五、提成工资制适用办法

　　1.实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。

　　2.对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形式。

六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法

　　1. 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审定，由所驻子公司、事业部直接发放;应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。

　　2.为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。

七、月薪发放办法

　　(一)实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。

　　(二)实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮动或考核，具体情况如下：

　　1. 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的30%。每月发放工资时扣除浮动工资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表3)。

　　表3 高层管理人员月浮动工资额度表

　　薪等职 务浮动金额考核办法及金额发放时间

　　5总部一级部门部长助理或经理助理，子公司总经理助理400① 事业部及子公司:基本利润目标完成100%，全额发放;未完成基本利润目标时，按完成基本利润目标的比例发放。

　　② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的等级确定发放比例，“良好”以上等级按100%发放;“合格”等级按80—90%发放;“不合格”等级的不予发放。年终发放(次年1月)

　　6总部一级部门副经理、副部长，子公司副总经理500

　　7总部一级部门部长或经理，子公司总经理650

　　8总部总经理助理800

　　9总部副总经理1000

　　10总部总经理1200

　　2.二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表4。

　　表4 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表

　　职务考核浮动工资发放办法(考核浮动工资系数)发放时间

　　考评“优”考评“良”考评“合格”考评"不合格”

　　业务主办和基层员工2001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予发放季度发放(次季度10日)

　　约占考评人数30%约占考评人数40%(约占考评人数30%)

　　二级部门中层管理人员3001.1-1.2倍1.00.8-0.9倍不予发放半年发放

　　(7月或次年1月)

　　约占考评人数30%约占考评人数40%(约占考评人数30%)

　　实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数

　　(1) 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。

　　(2) 考评办法参见《绩效考评办法》

八.绩效工资计提及发放办法

　　绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。

　　(一)绩效工资总额计提方法

　　1.集团总部：

　　考虑到总部各事业部(事业部制专业子公司)的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提:

　　(1) 总部基本利润以下的部分，不计提;

　　(2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按25%计提;

　　(3) 总部计划利润目标与超计划利润50%之间的部分，按30%计提;

　　(4) 总部超计划利润50%以上的部分，按35%计提。

　　2.区域子公司：

　　各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即:

　　(1) 净资产收益率在15%以下部分，不计提;

　　(2) 净资产收益率在15--30%的部分，按25%计提;

　　(3) 净资产收益率在30--45%的部分，按30%计提;

　　(4) 净资产收益率超过45%以上部分，按35%计提。

　　3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另行制订绩效工资计提方法。

　　4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效工资总额之中，不得列为其它费用处理。

　　(二) 个人绩效工资等级及标准：

　　为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标准按如下程序确定：

　　1.根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员(含业务主办)绩效工资基准系数(10等38级)，详见表5。

　　表5 管理人员绩效工资基准系数表

　　薪等薪

　　级基准系数级

　　差各部门及子公司职务类别基准系数

　　总部A类公司B类公司C类公司D类公司E类公司

　　110.400.10

　　业务主办业务主办业务主办业务主办业务主办业务主办0.40

　　20.500.50

　　30.600.60

　　40.700.70

　　50.80部门经理助理部门经理助理0.80

　　60.90部门经理助理0.90

　　271.000.10二级部门经理助理部门经理助理部门经理助理部门副经理1.00

　　81.10部门副经理1.10

　　91.20部门副经理1.20

　　3101.400.20二级部门副经理部门副经理部门经理1.40

　　111.60部门副经理部门经理1.60

　　121.80部门经理1.80

　　4132.100.30二级部门经理部门经理2.10

　　142.40部门经理总经理助理2.40

　　152.70总经理助理2.70

　　5163.100.40一级部门经理助理或部长助理总经理助理3.10

　　173.50总经理助理3.50

　　183.90总经理

　　助理副总

　　经理3.90

　　6193.900.6一级部门副经理或副部长副总

　　经理3.90

　　204.50副总

　　经理4.50

　　215.10副总经理5.10

　　225.70总经理5.70

　　7235.700.80一级部门经理或部长副总

　　经理总经理5.70

　　246.50总经理6.50

　　257.307.30

　　268.10总经理8.10

　　8278.101.00总经理助理 8.10

　　289.10 9.10

　　2910.1总经理 10.1

　　3011.111.1

　　93111.11.20副总经理 11.1

　　3212.312.3

　　3313.513.5

　　3414.714.7

　　103514.72.0总经理 14.7

　　3616.716.7

　　3718.718.7

　　3820.720.7

　　2.根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为1.1—1.3;“良好”等级的，修正系数为0.91—1.09;“合格”等级的，修正系数为0.7---0.9;“不合格”等级的，修正系数为O。

　　3.根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀”等级的，修正系数为1.1—1.3;“良好”等级的，修正系数为0.91—1.09;“合格”等级的，修正系数为0.7---0.9;“不合格”等级的，修正系数为O。

　　4.根据上述1—3项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为：

　　个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数

　　1. 计算个人绩效工资额：

　　个人绩效工资额 =所属子公司或独立核算单位绩效工资总额* 个人绩效工资系数

　　该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和

　　(三)绩效工资的发放办法：

　　1. 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。

　　2. 一级部门经理助理(含)及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为50%，余下部分作为员工股份准备金;员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息(一年期)计息，员工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。

九 、薪资制度的修订和完善

　　1.本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。

　　2.本制度由集团人力资源部负责解释。

　　3. 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。

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篇2:酒店公司薪酬管理办法

酒店公司薪酬管理办法

第一章总则

　　为贯彻酒店经营治理思路,完善薪酬福利体系,特制定本治理办法。

　　本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部治理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

　　薪酬治理的基本原则是:以岗位要求制订工资标准,以工作绩效实行差别治理。

第二章工资结构

　　一、基本组成

　　员工的工资总额由以下部分组成:岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资,体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的'一项绩效工资,与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资,与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

　　二、技能工资

　　技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度,与员工的加薪晋级挂钩,员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定,它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

　　三、质量奖

　　根据员工岗位责任、内部治理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖,它着重体现员工的工作态度与责任心,与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

　　部门经理以上人员每月开展一次治理评审;主管以下人员每月考核一次,外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核治理制度。

　　四、效益工资

　　根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资,效益工资与各部门的经营治理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小,效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件),其分配办法是以总额的形式拨到各部门,由各部门根据员工的贡献大小来确定,具体如下:

　　1、确定月度效益工资应发总额

　　将编制内的所有人员的效益工资相加,其和为效益工资应发总额。

　　2、确定部门效益工资实发总额

　　根据经营指标考核办法,对应发总额作出相应的增减。部门缺编时,将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时,将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

　　为避免因主观原因造成计划的过度失控,合理协调各部门的效益工资总额,当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时,可根据实际情况调整效益工资总额,具体由部门提出调整方案,经总经理批准后执行。

　　3、部门内员工效益工资的分配

　　由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度,经人力资源部、财务部审核,总经理审批后执行。

　　五、相关补贴

　　设以下两种补贴:

　　夜班津贴:凡在晚上值夜班,24:00以后下班、或第二天早6:00以后下班的员工(含季节工和实习生),享受天天2元的夜班津贴。

　　店龄补贴:以时间为单位,每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

　　根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素,实行等级工资制,各岗位的工资级别标准见工资等级表。

　　新员工入职前,根据工资等级表,用人部门与其共同商讨对转正工资

　　达成初步意向,其中试用发转正工资的80%,报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据,只作为参考。试用期三个月,试用期满,用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资,如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致,报人力资源部审核备案后执行,如因非凡情况确需突破给定工资范围的,需事先报人力资源部审核,并经相关领导批准后方可执行。

　　根据奖优罚劣,贡献为主,效率优先的原则随时对员工工资进行调整,员工工资上浮或下调,原则上一年不超过三次,一次不超过两级。如因非凡情况确需超过范围的,需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整,由用人部门填写《人事变动表》,并会同人力资源部提出工资级别调整建议,报相关领导审批。

第四章工资结算

　　于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户,遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询,如有疑问,请及时与人力资源部联系。

　　根据酒店的行业性质,实行轮休制,员工可在季度内跨月调休,但不能跨季度调休,各部门必须根据经营治理情况作好每月排班表并认真审核,季度内可调休的,一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的,以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况,于季度末累计计算本季度加班费,于下季度第一个月随工资一次性发放,非凡情况除外。

　　员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

　　旷工

　　旷工1天=事假3天,以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上,视为员工个人自动解除劳动关系,大厦不支付任何费用。

　　离职结算:离职工资自批准员工离职之日起开始冻结,待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续,逾期未办理且未事先声明原因者,一律按旷工处理,如因未办理离店清退手续造成经损失的,由员工本人承担,从工资中扣除。凡被开除的员工,除接受相关罚款等处分外,只结算其岗位工资和技能工资,不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

　　为充分调动员工的积极性和创造性,方便员工的工作和生活,解除员工的后顾之忧,设置以下福利:社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策,具体见相关的治理制度。

　　除非凡说明外,本治理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

　　薪酬体系体现了大厦的经营发展思路,是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大,薪酬体系也将不断调整,日趋完善。

　　本治理办法由人力资源部负责解释,如有相关规定中与本治理办法相冲突的,按本治理办法执行。

篇3:某公司薪酬管理制度设计案例

某公司薪酬管理制度设计案例

企业背景介绍

　　XX机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。XX现有员工8300人，工程技术专业管理人员上千人。1992年，XX进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年，XX创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。

　　集团的上市公司--XX公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强XX的市场竞争优势。

企业存在的问题

　　作为国有大型企业，近几年，XX的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为XX三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某著名大学管理专家们的指导下，XX对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保XX工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。

企业的解决方案

一、新分配制度的模式

　　为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小"等问题，在管理专家的建议下，XX决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式：

　　(l)指导思想：充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。

　　(2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一岗十档)。

　　(3)改革原则：岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。

　　(4)工资模式：薪点工资制，特区工资制。

二、新工资制度的模式

　　新的工资模式是XX薪酬制度改革的中心内容和最终目标。这些模式主要包括薪点工资制和特区工资制，特区工资制还可以细分成年薪制、谈判工资制、佣金制、产品技术奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等六种，具体内容如下：

　　1.薪点工资制

　　薪点工资制是公司的主要薪酬形式，资金占公司年工资总额的90%，适用于一般员工。这种薪酬体制是在对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化成点数的方法(计点法)对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位评价总点数，用当年的年工资总额(90%)与在岗员工的评价总点数相除，比值结果即为当年每个薪点的点值，薪酬结构是:

　　员工工资=岗位基本工资(30%)+岗位业绩工资(60%)+岗位附加工资和岗位专项奖金(10%)

　　2.岗位基本工资

　　体现岗位劳动差异和个人技能差异的工资，占员工工资额的30%，用薪点形式表示。岗位基本工资薪点取决于岗位劳动要素点和岗位员工技能点。岗位劳动要素点取决于工作岗位的内容和性质，由岗位评估确定，劳动要素点数等于岗位评估分数。同等级岗位的基本工资实行一岗十档，档次就取决于岗位员工技能点。员工所在部门根据岗位员工技能点评估表确定员工技能点。员工技能点随员工的岗位变动而变动，通过新岗位级别和员工技能点重新确定员工工资。

　　3.岗位业绩工资

　　通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，及时地反映岗位员工的贡献。岗位业绩工资薪点是岗位基本工资薪点的2倍。

　　4.岗位附加工资

　　由工龄补贴、工作津贴和加班补贴构成。计算工龄补贴的工龄，按工作年限确定工龄，每年1月1日进行调整。工龄补贴按员工的工龄长短分三段计算。工龄1~10年(含10年)的，按2元/年计发;工龄11~25年(含25年)的，按5元/年计发;工龄26年(含26年)以上的，按10元/年计发。工作津贴是指依据国家有关规定核准对特殊作业人员发放的津贴。加班补贴则按《劳动法》执行。

　　5.岗位专项奖金

　　依据《XX奖惩管理制度》。奖项分为23项，集体奖8项，个人奖15项。依据奖励项目制定的标准发放，由奖惩委员会负责管理。

　　6.年薪制

　　为了有效地调动经营者的积极性和创造性，提高公司的经济效益，公司高层管理系统和经营者以及独立核算部门、下属子公司，分别签订年度经济目标责任书。它通过年初制订的经济考核指标，与工资收入直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终经济指标的完成情况进行考核发放。

　　7.谈判工资制

　　为了吸引和留住优秀人才，公司每年以年工资总额的10%设立特区人才谈判工资。实行谈判工资的人员为公司总人数的1%~3%，主要是生产、管理、技术、销售方面的精英和公司急需的专业人才。工资水平由双方根据人才市场供求关系、最新劳动力市场价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。谈判工资的年工资总额固定的部分按月平均发放，其他部分经量化考核后发放。进入特区人才的试用期为3~6个月，实施动态管理，按年度考核，有进有出。

　　8.佣金制

　　这是为了调动销售人员的主动性和积极性，专对外勤销售人员实行的一种薪酬制度。年初时，由销售公司根据市场信息和各分公司的实际情况，制定全国各销售分公司的销售任务，年终按计划完成的分公司经理和一般人员均可按标准提取一定数额的佣金。分公司在完成销售任务的基础上，还可根据销售机器的数量按标准提取一定数额的佣金。

　　9.产品技术奖励制

　　这是在公司技术中心的科技人员中试行的一种薪酬制度，由公司组织专家委员会评估，精选获奖的产品开发、设计、改进等项目，按照年度评估的价值含量，奖励课题组人员。

　　10.项目比例提奖制

　　这是在公司技术中心的科技人员中试行的另外一种薪酬制度;是新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成奖励课题组。

　　11.高学历奖励制

　　对符合聘用条件的高学历员工执行新的工资薪酬方式。硕士研究生试用期X元/月，正式聘用后1.5X元/月;博士生试用期N元/月，正式聘用后1.5N元/月，同时按年度进行考核。此办法的推行，为公司吸引和留住了一批高学历人才。

　　12.岗位薪点评价

　　薪酬制度改革之前，有必要对自身情况进行彻底的了解。根据价值规律，劳动力是商品，有其自身的价值。工资是劳动者付出劳动并创造社会价值后应得的报酬。确定劳动者的收入，涉及单位的效益和个人的利益等诸多方面关系。为此，在薪酬制度改革的过程中，XX对公司的投入产出、经济效益、人工成本等情况，以及职工收入基础与增长幅度等进行了大量数据收集和科学量化分析，使薪酬制度的改革有了充分的依据。

　　确立一个公正有效的岗位评价制度是实现薪点工资制的基本保证。薪点工资制以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位薪资、技能薪资为主要内容的一种薪资制度，目前，国际上较为通行，关键在于岗位评价与业绩考核。因此，决定工资水平的合理方法是通过岗位评价制度来评估某一岗位在公司的价值。据有关资料显示，美国有75%的公司使用这一方法。但是如果不能对员工劳动量进行科学评价，没有一系列扎实的基础工作，将无法真正有效地实施这种制度。

　　在推行新薪酬制度的过程中，岗位测评(评价)作为前期基础工作，其结果必须客观、真实、科学地反映岗位的价值。这要求评估人员对评定要素定义有一致的理解，合理划分等级，充分把握因/要素计点法中"对岗不对人"的基本原则。XX强调：这次改革是工资结构的调整，而不是单纯的工资额的升降;坚持责任、风险和利益的一致，把利益向处在关键岗位和有贡献的人员倾斜;坚持与有关政策措施同步进行、逐步到位;坚持效益优先、兼顾公平、纵向排列、横向平衡，整体一盘棋。公司岗位测评工作，优先在股份公司进行。采取具有代表性的因素/要素计点法，按照程序清岗、核岗，对工作岗位进行调查分析，编写职务说明书，规范岗位责任、资格和要求，然后组织各类专业人员进行评估。评价使用千分制对1200余个岗位的责任、知识技能、努力程度、工作环境四大要素及28个子因素进行了反复的评价。先后组织了由不同人员参加的三个评价工作组，对岗位薪点评价反馈、再评价再反馈，保证评价结果的合理性和公正性。评价后的岗位薪点最高值936点，最低值274点，两者差距约为3.5倍。由于评估人员的水平不一致，不可避免评价结果仍存在一些问题，尚需进一步地改进、完善。”

三、业绩考核

　　通过岗位评测，公司形成了一套相对固定的岗位工资标准，与之相匹配，还需要制定业绩考核的标准。业绩考核是反映员工当月工作绩效的直接依据，由企业管理部门和员工所在的部门负责实施。岗位业绩工资依据其评价结果进行计算，考核公式如下：

　　Z=B×G×N1×N2×N3

　　公式中：

　　Z--员工岗位业绩工资;

　　B--员工岗位业绩工资薪点数;

　　G--当年薪点点值;

　　N1--公司当月效益系数(生产部门以当月完成的生产任务量为依据确定系数;职能管理部门以当月完成的销售任务为依据确定系数。由公司企业管理部门操作。);

　　N2--单位(部门)综合考核分数(以各单位的工作任务、完成质量、经济指标、服务态度和协作精神为依据确定系数。由企业管理部门操作。);

　　N3--个人综合考核分数(以员工当月完成工作的任务、质量、态度和协作精神为依据确定系数。由员工所在部门操作。)。

　　岗位业绩工资的变化主要取决于公司当月效益系数NI、单位(部门)综合考核分数N2和个人综合考核分数N3三个系数的变化。因此，为了确保其结果的公平与合理，公司成立了工资管理委员会，各级单位/部门成立了相应的二级工资管理委员会，分别监督管理公司和部门的具体工资运行与考核工作。各部门的工资管理委员会，可结合本部门的具体情况，制订更为适合本部门特点的考核管理体系并实施工资管理。如公司驱动桥厂，结合本厂实际情况，对员工的考核增加了N4：任务完成率、N5：奖励基金系数的考核指标，使考核更切合本厂实际。

　　新薪酬制度实现了员工的收入与公司的效益、单位/部门的业绩和个人的工作成绩的紧密挂钩，加强对员工的工作态度、能力和业绩等因素的考核，年终以业绩为依据按一定比例进行奖惩。员工在年度考核中成绩排名在部门前10%的为优，可晋升一档工资，成绩排名在部门前10%~85%的为良，成绩排名在后5%的为差。公司对最后的2%实行末尾淘汰，其余3%降低一档工资。新薪酬制度通过考核，实现了人事、劳动、薪酬三位一体的滚动淘汰制。

四、新薪酬制度的实施

　　改革旧制度的过程中总会遇到阻力。在XX将新的薪酬理论付诸实施时同样通到了一定的困难。XX推行的新薪酬制度，在结构上发生了质的变化，完全不同于旧的薪酬体系。它取消了工资级别概念，将报酬与工作岗位直接挂钩(即对岗不对人)。但是要让员工在短时间内完全理解新方案，很不容易，尤其是新制度引入了考核、淘汰因素，这使一些有着较深计划经济时代观念的老职工缺乏信心，面对当前"残酷"的竞争，面对二次创业，"档案工?quot;仍深植在他们的脑海里。有个别老师傅发现自己的收入还没有其徒弟高，感到忿忿不平。

　　自1999年5月至12月，XX完成了所有的基础准备工作，薪酬试行方案于2000年1月出台，并提交公司员工和职代会讨论征求意见，同时，人事部门展开了大规模的培训与宣传工作。通过采取集中培训、下部门宣传、利用有线电视和内部报纸等多种形式，公司对新薪酬制度进行了广泛深入的讲解，指导员工领会新方案的构思原则，特别强调岗位评价中"对岗不对人"的原则，使大部分员工逐渐接受新方案。工资制度的最终方案于2000年3月经公司职代会正式通过。

　　为进一步验证新方案的可行性和操作性，XX在方案通过当月就选择了两个分厂进行试点，以期暴露各种可能出现的问题和矛盾，探索全面解决实际问题的具体方法。2000年4月，股份公司成功地贯彻实施了薪点工资，6月份起，集团公司也分阶段地开始实施。

　　实行岗位评价制度相应地产生了一些问题。例如，与岗位相联系的工资标准使个人所能得到报酬的增加受到了限制，员工只有通过职务晋升才能显著提高地位与报酬，如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。岗位评价制度也会使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公"特批"给予员工以超出新岗位员工标准的高薪，但是对长期而言，失落感与实际物质损失都会使调换岗位变得更难。

　　为了解决由岗位评价制度带来的实际问题，XX又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相关内容，使三项制度较科学地结合在一起。即，薪酬采取一岗多薪(一岗十档)，同一岗位的员工由于技能不同，存在着档次的差异，薪资的档次依据人事制度中的年度考核结果可升可降，每年调整一次，实行"小步慢跑"、动态管理。通过员工职务的晋升、岗位变更，激发员工永远追求卓越的奋斗精神，从而有效地解决岗位评价制度所产生的矛盾。

五、新薪酬制度的效果

　　新薪酬制度的试行，使员工的责任心明显增强，XX的全员劳动生产率得到提高。以股份公司(按增加值)为例，XX全员劳动生产率1999年1~6月累计25659元/人，2000年1~6月累计36851元/人，同比增长43.6%，在激烈的市场竞争中给企业带来了显著的成效。2000年上半年，股份公司实现工业总产值(1990年价)2.4亿元，工业增加值1.1亿元，销售收入3.69亿元，实现利润约1200万元，主要产品销量1470台，继续保持了行业排头兵的地位。

篇4:管理人员薪酬管理办法​​​​​​​

管理人员薪酬管理办法

　　为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。

1.目的

　　1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

　　1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2.适用范围

　　本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

3.考核原则

　　3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

　　3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

　　3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

　　3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

　　3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.考核组织

　　4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

　　4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

5.考核方式

　　5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

　　5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

　　5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

　　5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

　　5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

6.考核内容和计分办法

　　6.1部门绩效考核见附表一。

　　6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

　　6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

7.考核程序

　　7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

　　7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

　　7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

　　7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

8.考核注意事项

　　8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

　　8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

9.考核结果处理

　　9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

　　9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。

　　9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。

　　9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。

10.考核责任

　　10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。

　　10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。

11.工资发放

　　11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

　　11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

　　11.3部门工资计算方法

　　部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资

　　11.4部门负责人工资计算方法

　　部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

　　11.5员工工资计算方法

　　员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

　　( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

　　12相关文件

篇5:薪酬绩效管理岗位职责任职要求

薪酬绩效管理岗位职责

职责描述:

1、负责公司月度工资核算及发放,薪酬月报、季报、年报等报表编制;

2、负责月度个人所得税申报及反馈、个税申报及个税补缴;

3、负责审计监察意见书奖惩台帐建立及奖惩兑现;

4、根据集团及区域绩效管理制度,结合公司需要,修订绩效规则并执行;

5、设置绩效考核组织、核算员工绩效成绩并汇总,审核各部门员工个人计划,季度部门绩效满意度评估流程的发起及结果汇总,完成季度绩效考核结果的评定与公示,绩效面谈及改进建议;

6、领导交办的其他工作。

任职要求:

1、本科及以上学历,3年以上人力资源管理员工关系/绩效管理工作经验;

2、大型房地产企业、制造业、零售行业、互联网企业相关工作背景优先;

3、熟悉国家人事政策、法律和法规;对薪酬及绩效管理有一定认识,人力资源管理理论基础扎实。

薪酬绩效管理岗位